61閱讀

市場營銷案例分析-在市場營銷案例分析中如何讓工作變得更有效

發布時間:2018-05-14 所屬欄目:和文化

一 : 在市場營銷案例分析中如何讓工作變得更有效

如今競爭激烈的社會的,“生意難做”已經成為了大眾的心聲,無可否認的,社會是在進步的,思想、競爭力和整體實力等等跟不上的都會被無情的淘汰。下面七個觀點,就我多年從事市場營銷案例分析工作以來的經驗總結,希望能對有需要的人能有幫助。

。www.lamyxv.live)

計劃目標要高,但不能高不可及

堅持觀點:具體目標--我今天要完成1萬的銷售額反對觀點;目標抽象--我要更加的努力工作你每天無論是拜訪客戶,或去銷售場所進行促銷,或處理其它問題,在市場營銷案例分析中,心目中總是圍繞一個目標--今天1萬的銷售計劃,當工作中遇到不順心或其它困難時,總會想方設法為今天1萬的目標再辟其它途徑,直至完成。原因是完成1萬的目標可用的方法較多,容易使自己堅持完成今天的計劃目標,為了明天的計劃完成而不挫傷信心,這樣每周小結一次,以調整下周的工作目標。

記下自己的業績提升,培養成就感

堅持觀點:在市場營銷案例分析中,堅持記錄自己的銷售業績反對觀點;我這幾天都干什么了?忘了從以往工作情況看,堅持記錄工作日記有助于提升銷售業績,有助于自己的業務素質的提高,其實工作日記本身就是對工作過程的記錄與總結,在某個時段某個時間做了什么,哪件事情哪個活動做得非常有意義,哪件事情做的有欠缺,回過頭再看一看,無形中對自己是一種觸動與鼓勵,尤其是伴隨個人工作經驗的積累產生一種成就感,這種感覺會給你帶來喜悅與信心,并幫助自己清楚的認識自己,用這些還可以挑戰自己,訂立新的工作目標。

學會獎賞自己和所帶領的團隊

堅持觀點:只要每周完成自己的計劃目標并完成月計劃目標;就去……反對觀點,這和提高銷售業績有什么關系通過以上方法在具體工作中的實施,自己獎勵自己和自己所帶領的團隊,比不獎勵的成功率可高出2-3倍,在工作中你還可以把獎勵方法推廣給團隊每個人,比如某某酒店、某某商超,通過促銷銷售額連續3天提升1.5倍,就給自己買一套比較喜歡的運動(https://www.xiaozongshi.com)衣,把銷售業績與生活中的重要東西都可以結合起來。

做一件有意義的小事

堅持觀點:做一件有助于銷售的小事反對觀點;今天很忙,實在沒時間做那件事了盡管每天的工作很忙,工作之余片刻休息的時間還是有的,想想該給誰打一個電話,對于比較放心的市場及客戶再了解一下產品庫存及終端銷售狀況……這些事情都是你日工作計劃中沒有列入的事件,但又對你的銷售工作非常有利,就象我們每天多喝半杯水對身體健康有利一樣,在市場營銷案例分析中,只要每天堅持,別說一年就拿一個月來看,這些事情就很了不起。

找一個與自己業務相近的伙伴

堅持觀點:業務中好事壞事都給他聊一聊反對觀點;獨處孤行工作中取得成功與遇到困難給朋友說一說,聽聽朋友的意見,是個很不錯的方法,這非常有助于提升自己的業績,尤其是工作中遇到困難與挫折,聽聽朋友的建議可能是柳暗花明,大長士氣,有時朋友會不經意的幫助你做這件事。在市場營銷案例分析中,比如你那里有一種新產品,由于推廣不夠,銷售不暢,給朋友說明情況后,他會自覺不自覺的幫你推銷,這樣銷售業績的受益是你沒有預想到的,同時兩個人在一起交流能使你橫豎比較,兩人又能相互支持,相互鼓勵,從群體責任感中受益。

多方位選擇促銷方式

堅持觀點:變化紛繁的市場總有合適于你的促銷方式與場所反對觀點;外面的世界很精彩,外面的世界很無奈現代的各行各業,只要不是壟斷,銷售競爭會處處存在,在市場營銷案例分析中,由于競爭的存在就會讓你想方設法促進銷售,用常規的方式方法總會讓你感動落后,這時你不妨擴大一下銷售外延,有時會有出奇的效果。

制訂備用方案

堅持觀點:錯就錯了,及時更正反對觀點,無法做了,在市場營銷案例分析中,因為有障礙生活中我們常說,人無完人,孰能無過,工作上我們也一樣,盡管事前我們經過深思熟慮制訂方案,但工作中遇到困難與障礙是不可避免的,重要的是遇到困難與障礙后,不能放棄,你應選擇另外一套方案-----備用方案,做到有備無患,其實工作中有時出現問題是正常的,你大可不必因為出現問題而感到愧疚,要學會及時更正就可以了。


二 : 38市場營銷案例分析

目 錄

案例一吉利的成功 ....................................... 2

案例二西南航空公司 ..................................... 3

案例三中西部特快航空公司 ............................... 5

案例四重視顧客服務的Haier .............................. 6

案例五蘋果計算機公司起伏于日本市場 ...................... 8

案例六費列羅巧克力突破香港市場......................... 10

案例七益民糖果公司的問題 .............................. 12

案例八麗茲·卡爾頓酒店的服務 .......................... 13

案例九華龍的市場營銷策略 .............................. 15

案例十西南航空公司的成功之路 .......................... 17

案例十一豐田汽車是如何打入美國市場的 ................... 19

案例十二能否復制星巴克 ................................ 21

案例十三“竹元素”飲料該怎樣營銷 ....................... 22

案例十四強生公司成功化解危機 .......................... 25

案例交流

案例一: 吉利的成功

吉利集團創建于 1986 年, 1999 年第一輛吉利豪情轎車面市。到 2003 年初,吉利汽車形成了寧波、臨海、路橋和上海四大生產基地,已擁有激勵美日、吉利豪情、吉利優利歐和吉利華普等四大系列近 20 萬輛轎車的年生產能力。 2003 年 1 月,吉利汽車總部遷往浙江杭州。

在日益增長且競爭激烈的中國汽車市場,吉利汽車已經不能再被小看了。 2002 年吉利汽車的銷售量大增,一舉賣出了 47000 輛,盈利將近 1 億人民幣,其低價小型車的銷量與上年相比增加了 120% ,市場占有率達到 4.5% ,吉利汽車的發展速度使得美日成為威馳的一大競爭對手。

吉利經營理念最早的提法是“為振興民族汽車工業而拼搏”,后來改為“造中國老百姓買得起的車”,最后定為“為中國老百姓造買得起的好車”。該理念有三層內涵:其一是為老百姓服務,當時的汽車企業幾乎都把產品定位在公務用車和商務用車上,吉利則從一開始就明確定位在老百姓這一普通群體上;其二是買得起,根據中國國情,老百姓買得起的價格應該是 5 萬元左右;其三是好車,在同級車中是最好的,因此完整地說是性價比最優的車。 吉利依靠民營企業靈活的機制優勢,在新產品開發、采購、生產方面有效地約束了成本,從而為低價策略贏得了利潤空間。例如,吉利通過學習和模仿其他諸如西班牙的 SEAT 這樣的制造商所設計的舊的車型來降低成本和縮短研發時間;不依靠某一配件供應上,自由選擇供應上實現最低的配件成本;不使用國際知名企業所慣用的昂貴的汽車制造設備,采用成本低廉的勞動力由手工完成生產線上的工序,使得制造成本最小化。

吉利切入汽車行業的時機恰到好處:汽車開始進入家庭;需求出現個性化,不再是老三樣(桑塔納、富康、捷達);民營企業政策性進入障礙開始打破。吉利在成功切入市場后,開始將其產品先向上延伸,如推出吉利 · 美日的換代車優利歐(三箱),美人豹跑車作為品牌拉升工具,華普汽車則瞄準中檔車市場。由于近年中國汽車市場呈爆炸性增長,大眾化和細分化幾乎同時進行,像跑車市場較為狹窄,甚至這個市場是否形成還有待觀察,老牌公司想賺大錢不愿意做,吉利就進入這個空白的細分市場。在某種程度上將,非主流市場可能更適合這樣的公司。

(編自“銷售在中國 2002— 2003 ” ;“銷售與市場” 2004 、 4 )

請你思考

1 、吉利為什么能夠獲得成本優勢?

2 、吉利是如何進行市場定位的?對吉利成功進行因素分析

案例分析

吉利推出 4 萬元的汽車,為想圓汽車夢的國人作了一件好事;也給原有的汽車行業一種壓力。吉利的市場表現已經證明其市場營銷策略的成功。

吉利的市場營銷定位為“造中國老百姓買得起的好車”已經深入人心。“吉利”本身也是一個平民化、中國化、極賦親和力的名稱,“美好生活,吉利相伴”的訴求也創造了一個溫馨的為普通百姓著想、貼近消費者的 意境。吉利通過成本、品牌、渠道等市場營銷策略,保證了其理念實施的成功。

在此需要說明的是,吉利并非是專業化(單一品牌)經營的公司,而是多品牌多規格的汽車生產企業,其品牌包括豪情、美日、少帥、吉利秀、美人豹、優利歐、豪情 300 等不一而足,這是一種選擇性的市場營銷策略,利用“吉利”的品牌影響力進行向上延伸。 在此需要說明的是,原有的定位,消費者在價格方面的理解就是低價、便宜,要改變,需要時日,也帶來了更大的難度。

案例二: 西南航空公司

西南航空公司的創始人 赫伯 · 凱勒爾先后畢業于美國衛斯里大學、紐約大學法學院,獲得過奧林獎學金、路特提爾頓獎學金。 1966 年,還是律師的凱勒爾和幾個朋友創辦了西南航空公司,開辟了得克薩斯州的達拉斯、休斯頓、圣安東尼奧三個城市之間的航線,開始經營短途空運業務

西南航空公司從開始就堅定地把自己定位于短程運輸、無高檔享受和低價位的航空公司。平均飛行時間僅一個小時,平均單程費用僅85美元。西南航空公司的乘客已經習慣了沒有什么享受的飛行。舉例來說,公司不提供餐飲、僅有些小食;沒有頭等艙的設置,所有客機內只有三個為一排的座位。在西南航空公司沒有預訂機票這類做法。旅客領取有號的等機通行票,先到,先坐。并且以30人為一組集合登機。“西南航空公司會把你和你的行李一起送到你要去的地方”。

那么,為什么如此多的旅客對西南航空公司情有獨鐘呢?也許最重要的是,西南航空公司擅長最基本的東西,就是準時地送旅客到他們想去的地方。1992年,西南航空公司首次

獲得了美國交通部頒發的最準時服務、最佳行李托運和最佳顧客服務三項皇冠獎,并連續五年保持這個成績。十多年來,西南航空公司一直是準時執行任務的行業楷模。

然而在基本要點的背后,西南航空公司強有力的營銷定位還有兩個關鍵性的元素。分析家將西南航空公司的營銷定位概括為:“便宜而有趣。”一方面它的低成本,吸引了本打算乘車履行的消費者們。舉個例子,當西南航空公司以49美元對其對手250美元的價格開通路易斯維爾到芝加哥的單程航班的時候,每周兩城市間總旅客量由8000人增加到26000人。另一方面西南航空公司使枯燥的旅行變得輕松和富有情趣,員工們制造各種驚奇、趣事逗旅客們開心,對此有如下的描述:在登機的過程中,服務員會發現襪子上有窟窿的乘客,并給窟窿最大的乘客頒獎;在飛行的過程中,機組乘務員建議“早上好,女士們、先生們,想吸煙的人請到我們機翼的休息室去。在那兒,大家可以欣賞到我們的專題電影《飄》。” 作為其強有力的營銷定位帶來的效果,西南航空公司已成長為國內第四大客運、貨運公司。公司已經成功地打垮了一些來自主要競爭對手的挑戰,在過去的10年中,西南航空公司已經擴展到服務于56個城市,收入增長了388%,股票方面為其投資者創下了每年平均35%的回報率。(編自“科特勒市場營銷教程”華夏出版社2004、10 )

請你思考

1 、西南航空公司的市場定位是什么 ?

2 、西南航空公司是如何貫徹“便宜而有趣”這一經營思想的 ?

案例分析

分析家對西南航空公司的定位是“便宜而有趣”。

西南航空公司在經營上是將自己的服務集中在一些航線上,而不是全部航線,強調在不很擁擠的機場之間實行不間斷、點對點、短距離飛行,由于航班密集,乘坐西南航空公司的航班也非常方便,同樣,由于不必為所有乘客承擔所有事務,西南航空公司的成本就比其他航空公司的成本低,另外成本優勢還來源于高效率的企業內部管理,據統計,西南航空公司6位地勤人員15分鐘所完成的工作量相當于其他航空公司12位地勤人員35分鐘才能完成的工作量。

雖然西南航空公司沒有用精美的瓷器盛上美食的昂貴享受,但卻使旅程變得非常有趣,而負責此項活動的正式CEO赫伯·凱勒爾,正由于高層管理者的身體力行,形成了西南航空公司的獨特的經營理念,為顧客提供了無虛飾、低價位和娛樂,也帶來了31年持續創利的輝煌業績。

在此需要說明的是,原有的定位,消費者在價格方面的理解就是低價、便宜,要改變,需要時日,也帶來了更大的難度。

案例三: 中西部特快航空公司

中西部特快航空公司則以較高但仍具有競爭力的價位,給人提供所有舒適、清靜而高雅的服務。公司主要的服務對象是年齡較大、較富裕的商業旅行者。中西部特快航空公司35%的乘客每年的收入在10萬美元以上,并且大多數的年齡在35至54歲之間。這些乘客想要更多的服務,而中西部特快航空公司可以滿足他們。

乘坐在中西部特快航空公司是一種特殊的經歷:

“你滑進你的真皮座椅,而不必在座椅相接處為占椅子把手而同某個汗津津的陌生人扭斗,因為沒有座椅相接處:每個人的座位之間有很大的活動空間。

在早班機上,冰鎮香檳是免費的。中餐和晚餐的時間你會喝到貨真價實的地道的好酒,吃到盛在瓷器里的熱餐。是的,食品,不是脆餅干或袋裝的熟食,而是有經過認證的、熱情的機組服務人員送上來的龍蝦或鮭魚。你可以在你的襯衫上戴上一個亞麻布餐巾。并且難以想象的是,你喝水用的杯子竟然是玻璃的!這不是旅行者常抱有的幻想,而是真實地存在于有著令人驚訝的文明程度的中西部特快航空公司航班上的理想國度。”

空中“最好的關懷”,中西部特快航空公司與其格言一致,始終提供給乘客高質量、近乎一流的服務。所有的座椅都是真皮的,而且要比其競爭對手的寬很多。飛機上去掉了讓人不舒服的中間座位。機組人員熱情和善但又不為過,用剛做好的、帶有免費酒水和香檳的高檔餐飲來招待旅客。每餐大約花費10美元是全行業平均水平的兩倍(西南航空公司是20美分)。最近一次的航空舒適度調查中,中西部特快航空公司的得分是98分,滿分是100。其他航空公司的平均分在67—74之間。

中西部特快航空公司的營業規模很小,除非你住在密爾瓦基、堪薩斯或奧馬哈這些中西部特快服務的主要城市,否則你可能從沒有聽說過它。但這個有檔次的航空公司已經發展了一批忠實的客戶。公司營業額逐年穩定增長,公司近來宣布已經連續14年獲利。上一年,中西部特快總收益增長了13%,收入增長14%,中西部特快航空公司創下接運2萬人的紀錄。再加上其它的榮譽,三個全國性旅行雜志稱其為美國最佳航空公司。

中西部特快航空公司的乘客為其高分的服務付出了高的價錢。但對于選擇的人來說,認為是值得的。將來,中西部特快航空公司會持續尋求新的,更能取悅那些已經很滿意了的旅

38市場營銷案例分析_市場營銷案例分析

客的方法。中西部特快航空公司總裁蒂姆·霍克塞默說:“我們已經在探尋明天的路了,無論怎樣,明年要使乘客登上飛機,并且說:哇!”

(編自“科特勒市場營銷教程”華夏出版社2004、10 )

請你思考

1 、說明中西部特快的目標市場及其市場定位 ?

2 、中西部特快是如何進行目標市場營銷的?對我們的借鑒是什么?

案例分析

中西部特快航空公司的目標市場多數為高收入階層,這些顧客想要更優的服務,滿足目標市場的需求,使其獲得更高的滿意度,以獲得顧客的忠誠是其經營的思想。“空中最好的關懷”是其市場營銷的定位。

中西部特快是通過市場細分而選擇和定位自己的市場,其營業規模很小,“除非你住在密爾瓦基、堪薩斯或奧馬哈這些中西部特快服務的主要城市,否則你可能從沒有聽說過它。”但其在自己的航線上真正滿足了其顧客的需要,航空公司的舒適度調查中,中西部特快航空公司的得分是98分,這充分體現了其在目標市場營銷中的成功。而今,該公司正在致力于探索顧客更高滿意度的方法,并堅信自己的成功。

案例四: 重視顧客服務的Haier

海爾集團以信息服務為主的www.haier.com和以網上購物為主的www.Ehaier.com兩個網站“雙劍合璧”,相互配合,開展了比較系統的顧客服務,成為國內較好的案例。 登錄海爾網站,訪問者會看到其頁面突出展示產品信息特別是新產品信息,給人感覺好似進人了一個精美的海爾專賣店,也看得出海爾網站進行了比較深層次的顧客服務設計,特別是在售前的應知信息、產品導購和售后使用幫助、問題處理等方面,比較國內同類企業有相對的優勢。

對家電產品來說,在購買行為之前,企業與消費者之間有很強的信息不對稱性,顧客對產品知識的了解尤為迫切,比如什么是“變頻”,什么是“無級變速”,在比較同類產品時特別希望能了解這些專業名詞。可惜這一點很多企業做得很不到位,靠商場銷售人員現場講解又很難維持一個標準水平。海爾通過網站作到了為顧客購買提供充分的產品知識的售前服務,在網站的“產品小知識”欄目中,列出了17大類產品的400多條相關的產品知識,為顧客獲得購買前的產品應知信息提供服務。

家電產品的顧客在售后也亟需產品使用的幫助服務,因為在使用產品時遇到的各類問題,是產品說明書不能闡述窮盡的(產品說明書也很難長久保持),這時就要建立一個顧客一碰到問題就可以馬上去查看的站點。企業網站的產品使用常見問題解答(FAQ)是解決這個問題的好方法,不僅可以使顧客查到答案,還可以讓顧客主動提問,積累顧客的問題與答案,不斷豐富問題庫。如海爾網站中的FAQ部分,就有很多對顧客使用中的問題的解答。比FAQ更深一步的顧客服務方法是顧客社區,顧客利用社區實現相互的經驗交流和方法探討,如一些軟件企業的網站和汽車俱樂部的網站。

對網上的維修幫助,很多企業在維修部分只是簡單地把維修的電子郵件或電話列出來,而實際上很多故障是由于顧客缺乏某些功能的使用知識而導致的假故障或可以自己輕易解決的小故障。海爾網站的“網上9999”欄目則提供了很多常見故障的解決方法,幫助顧客自己解決問題,這不僅降低了顧客服務的成本,而且使顧客的使用水平得到了提高,增加了顧客對產品質量和功能的信心。

提高顧客忠誠度最有效的手段是提供個性化的顧客服務。企業知道你是誰,知道你買過什么,知道你的愛好是什么,就可以投其所好地為你服務,向你推介產品。比如:知道你要結婚,就可以向你推薦一套兩口之家的家電套裝并提供一個令你心動的折扣;知道你的電視用了5年了,就可能發一個郵件告訴你,用舊電視折價去買新電視,等等。 所以,海爾網上服務實施的步驟可供其他企業借鑒:先用網站與最終消費者拉近距離,提供成本低、對內部流程影響不大的售前和售后服務,同時以顧客需求為導向重整內部流程,再以大的力度實施會員制,大量搜集顧客資料,最終實現對顧客的個性化服務。

請你思考

1、海爾的服務屬于哪一類?

2、為了獲得顧客的滿意,海爾的服務網站作了哪些努力?你認為該服務系統是否完善?

案例分析

海爾的服務是一種附加服務。產品生產者和經營者為了使產品更具有吸引力,從而增強其競爭能力,常常在有形產品出售之前、之中和之后附加一些相關的服務。

海爾的兩個網站提供產品及服務的信息并實施相應的營銷活動,配合傳統方式的生產和營銷,體現了海爾服務營銷的觀念,即更注重顧客在享用產品和服務過程中的感受,建立與顧客的持久關系,獲得顧客的滿意。

海爾的售前、售中和售后服務系統具有理論上的完備性,并獲得了實踐上的成功,但在實際操作中還要積極實施關系營銷、發現競爭環境的動向,以不斷創新的思維獲得持久的競爭優勢。

案例五: 蘋果計算機公司起伏于日本市場

在20世紀70年代后期,蘋果計算機公司(Apple Computer)進入日本。假使蘋果公司在那時走對了步伐,它可能在競爭開始扎根前就已經占領了日本市場。然而,10多年后,蘋果僅僅獲得了1.4%的市場份額。

回顧那些歲月,蘋果公司在日本遠遠沒有做到正確的運行,它幾乎每件事都犯錯誤。它的美國經理們從未真正花時間去了解日本市場。例如日本經銷商重復要求Macintosh計算機要符合日本人的使用習慣,他們卻充耳不聞。即使 Macintosh的強有力的制圖能力使它能很理想地處理在書面日文中使用的復雜漢字,但蘋果公司堅持在日本銷售它的美國版本的計算機而毫無改動。使事情更糟的是,首批Macintosh計算機到達日本時包裝很差,鍵盤不運轉。蘋果公司甚至于沒有提供日文的操作手冊。

日本購買者也由于Macintosh昂貴的價格 幾乎是日本類似計算機的兩倍而推遲購買。再者,蘋果的機器在分銷上做得很糟,而且公司很少在日本做廣告或在商業展覽上展示其產品。當蘋果公司進入日本時,它很快在當地軟件商得到“美國佬傲慢”的名聲。“蘋果”不按照日本的慣例付錢給軟件開發商,請他們改換組裝使軟件可以用在Macintosh上,反而向他們收取技術信息的錢。它也拒絕參加任何日本同業協會。相反,當日本電氣公司(NEC)在80年代初期進入個人計算機市場時,它盡其所能地討好軟件開發商。結果到80年代后期,僅15個日本軟件可用在Macintosh上,而有5000個以上可用于NEC計算機上,這幫助NEC獨占了令人驚訝的60%市場份額。

到1988年,日本蘋果計算機公司已面對一個令人難堪的局面。Macintosh的銷售量微不足道,而日本持“強硬路線”攻擊美國人,把日本蘋果計算機公司作為“丑陋的美國人”無能的典型例子。

后來蘋果公司終于看到了曙光,它以新發現的洞察力,開始完全改變它在日本的命運。作為第一步,蘋果公司招聘全日本的總經理隊伍 一位從東芝公司來的總裁,從索尼來的工程經理及從日本NCR(全國現金出納機公司)來的后勤服務經理。這個新隊伍迅速行動,削價、擴大分銷渠道以及修補它與日本軟件開發商、經銷商和消費者的關系。

蘋果推出三種低價的Macintosh,其中最低的一種不足1500美元,該機型后來增長到占日本蘋果機銷售量的一半以上。蘋果公司也準備提供一組日本語言產品,高度受稱贊的激光打印機和漢字談話(KanjiTalk)的新日本版本,一種日語操作系統。為了加強分銷,蘋果公司招聘了幾個一流的日本公司銷售Macintosh,其中包括商業設備巨人兄弟產業公司(Brother Industries),文具領導者科庫存約公司(Kokuyo),三菱(Mitsubish),夏普(Sharp)和美能達(Minota)。同時它開始設立蘋果中心,即對準公司市場且僅銷售蘋果產品的商店。

更重要的是,日本蘋果計算機公司開始修補與日本軟件商行的關系。它加入日本個人計算機軟件協會(JPSA),并開始積極招聘軟件開發商。它甚至于從主要的美國公司請來工程師和日本公司作為合伙人共同開發美國組裝件的日本版本。軟件商店作出了反應,到1992年,200種Macintosh兼容的軟件程序可以利用。一些日本最大的軟件開發商認可Macintosh并承擔分銷。日本個人計算機軟件協會的調查顯示,Macintosh是日本人第二種選擇想要買的機器,僅次于日本電氣公司的產品。

為了完成改造及修復被玷污的形象,蘋果公司發動大規模的促銷活動,包括大量的電視和文字廣告將Macintosh描述為一個富有創造力、容易使用的工具。蘋果公司也主辦幾個提高形象的大事,如第一次日本女子職業高爾夫協會的比賽和珍妮·杰克遜在東京的音樂會。音樂會吸引了6萬名歌迷,每位都在座椅上發現一袋蘋果公司的資料。為了進一步加強它的新形象,蘋果公司通過東京零售商推銷T恤衫、咖啡杯、鑰匙鏈和其他商品,它們是裝飾著色彩鮮明的蘋果標志的“蘋果收藏物”。

蘋果公司的大整頓產生了驚人效果 Macintosh在日本各處可見。蘋果在桌面制版和畫圖設計上已處于領導地位,并在幾個其他重要方面從日本競爭者手中贏得了市場份額。Macintosh越來越多地進入大學教室和中小學。在那些地方,Macintosh有著容易使用的榮譽。在美國,蘋果公司正在為生存掙扎,而日本卻成為它增長最快的市場,它在日本的市場份額已增長到16%,僅次于仍主宰市場的NEC公司(53.4%)。蘋果公司90年代在日本的成功可能為經營有問題的公司在全球的復蘇提供了一個模式。

(案例來源:[美]Philip Kotler ,Gary Armstrong著.趙平,戴賢遠,曹俊喜譯.《市場營銷原理》.清華大學出版社,2000)

請你思考

1、70年代末進入日本的蘋果計算機公司,為什么歷經10多年,不但沒有取得很好的市場地位,還被日本人看成是無能的公司?

2、為了獲得顧客的滿意,海爾的服務網站作了哪些努力?你認為該服務系統是否完善?

案例分析

美國的蘋果計算機公司在進入日本市場上所犯的眾多錯誤,歸結為對所進入國的市場營銷環境缺乏深入的研究、對進入國的市場競爭環境缺乏足夠的認識、對日本計算機市場發展錯誤的預期,以至出具了錯誤的營銷組和策略,比如產品的問題,包裝、說明書等等;價格的過高;渠道策略中與利益共同體軟件開發商及經銷商的不合作,并以世界大計算機公司而自居;忽視促銷。結果僅僅獲得了1.4%的市場份額,并作為“丑陋的美國人”無能的典型案例。

從80年代末到90年代,蘋果公司通過自身的圖變,獲得了在日本的成功,原因是營銷策略的成功,策略成功也來自于對日本計算機市場營銷環境的深刻認識和領悟。首先,在用人上,高層管理者的本土化,該政策保證了對日本營銷環境的準確把握,接著實施了正確而有效的產品、價格、渠道、促銷策略,使得市場占有率從1.4%上升為16%,“為經營有問題的公司在全球的復蘇提供了一個模式。”

案例六: 費列羅巧克力突破香港市場

1984年,初出茅廬的意大利費列羅巧克力,面對巧克力市場國際著名品牌吉百利、好時等的市場割據和日趨萎縮的巧克力市場,以中國香港和中國臺灣市場為切入口,周密策劃,獨辟蹊徑地與屈臣氏集團合作,一舉成為世界巧克力糖果行業中的一支主流力量。如今,費列羅巧克力的銷售在世界各地市場上已名列前茅,成為國際著名品牌。

費列羅的定價、銷售及推廣等策略,均定位于高貴品質和高尚形象的基礎之上。1984年費列羅在香港上市時,市面零售點大約4000個左右。其中約一成多為超級市場及附設食品部門的百貨公司或便利店。因為品質及形象的關系,而這一成多的零售點便成為該巧克力主要的銷售渠道,其中最重要的零售商為惠康和百佳兩大連鎖超級市場集團。經過調研,這兩大連鎖店集團的標準條件是:(1)貨品必須有相當知名度;(2)貨品一經接納,必須付出可觀的推廣費用(可達數十萬元)以便作為上市期間店內推廣宣傳之用;(3)貨品的定價必須經采購部門同意;(4)在一定期間內銷售不理想且不能改善的話,將停止采購,推廣費用不予退回。

38市場營銷案例分析_市場營銷案例分析

費列羅對當時自身的形勢也進行了評估:于1984年在世界各地首度面市,并無銷量、知名度等業績可言;價格策略在當時看來非常特別,并不符合零售商一貫的低價政策。 費列羅必須制定適合自身的營銷策略,使價格、品質、陳列、渠道等能適當地反映定位,必須突破傳統的策略,終于選定了屈臣氏集團旗下的連鎖西藥房及個人商店作為重點。 屈臣氏當時以售賣高級化妝品、貴重小禮品、配方西藥及一些高級日用品為主。服務對象為追求高品位、高品質而愿意付出相應代價的高消費人士,又以女性為主。這與費列羅理想中的形象及消費層面大致吻合。該店當時有50間分店,分布港九主要高消費、高人口密度地區。屈臣氏擁有多年經營高級化妝品、禮品的經驗,對店鋪陳列、貨品選擇、形象經營、顧客服務等非常注重。同時具有高度專業經營水平,深得高消費人士的愛戴。

在上述條件的吸引下,費列羅展開了對屈臣氏不同管理階層推銷及游說工作,好讓屈臣氏能成為其示范銷售點。另一方面,屈臣氏的管理階層認識到費列羅的潛力,認為由此可以中和屈臣氏“西藥”方面的形象,在某種程度上緩和店內貨品的導向關系而產生的冷峻及與消費者的疏離感。費列羅的金色包裝、高雅而不呆板的形象,以及能營造節日氣氛的特質使屈臣氏將多一些溫暖和親切感。

在雙方經營理念一致的情況下,業務發展十分理想。費列羅以獨特的方式登場,借著屈臣氏的成功經驗,加上少許變通,在短時間內形成了一個質量與數量均佳的銷售網絡,知名度大增。在各經銷商紛紛接受費列羅時,與惠康、百佳的談判也瓜熟蒂落。由此,費列羅得以按既定的價格策略,進入力量龐大的銷售網,并迅速推廣。

(案例來源:苗月新主編.《市場營銷學》.清華大學出版社,2004)

請你思考

1、說明費列羅的國際市場營銷環境?

2、分析費列羅進入香港市場后成功的原因。

案例分析

費列羅公司于1946年由費列羅家族創辦于意大利北部皮埃蒙特大區,現已為國際巧克力食品四大生產商之一。但在1984年費列羅巧克力進入國際市場時,市場已經被著名品牌吉百利、好時等品牌所割據,特別是歐洲的巧克力市場競爭尤為激烈。在進入國際市場的初期,費列羅的銷售表現差強人意,一方面是由于競爭的激烈、另一方面是由于自身的市場定位及與定位相關的營銷策略缺乏有效性帶來的。

費列羅以中國香港為切入口,突破傳統的策略,選定了屈臣氏集團旗下的連鎖西藥房及個人商店作為重點,這一渠道策略的選擇,突出了產品定位;與屈臣氏各取所需,也形成了

自身渠道與競爭產品的差異,在短時間內知名度大增。在各經銷商紛紛接受費列羅時,與香港大型連鎖超市達成了合作事宜,形成了龐大的銷售網絡。有了在香港市場的成功及后續市場開展的經驗累積,造就了費列羅成為巧克力市場的知名品牌。

案例七: 益民糖果公司的問題

益民糖果公司是一家中型糖果公司。在過去的兩年里,它的銷售額和利潤幾乎不能維持公司的生存。企業管理者覺得問題存在于銷售隊伍,“他們工作不努力或不夠聰明”。為了解決這一難題,管理者計劃推出一套新的獎勵報酬體制并雇傭一位培訓員對銷售隊伍進行現代商業和銷售技巧方面的培訓。然而,在進行這一計劃之前,他們決定雇傭一位營銷顧問,營銷顧問會見了經理、顧客、銷售代表及經銷商并調查了各組數據,發現如下:

該公司產品線主要有20種,大多為糖果。它的兩個領頭品牌已成熟并占據市場總銷售額的23%。該公司正將目光對準迅速發展的巧克力點心市場,但還沒有任何行動。

益民將其產品出售給糖果批發商和大型超級市場。它的銷售隊伍訪問與糖果批發商建立聯系的小型零售商;它的銷售隊伍還訪問許多不經由批發商渠道的小型零售商。益民成功滲入了諸如快速發展的飯店領域的所有市場細分片。它對中間商的主要戰略是“買斷” 折扣、獨家經營合同及倉儲賒賬。然而,益民沒有恰當滲入大型綜合連鎖店。而它的競爭者大量依靠大眾化消費者廣告和店中店銷售方案,在大型綜合商店獲得了更大的成功。

益民營銷預算定為其總銷售額的20%,相比之下它的競爭者的預算接近20%。大部分營銷預算用于支持銷售隊伍,剩下的支持廣告,消費者促銷非常有限。廣告預算主要被用來為該公司的兩個拳頭產品做提示性廣告,該公司不常開發新產品,對偶爾開發的新產品,他們會通過推動戰略向零售商介紹新產品

營銷組織有銷售副總裁領導。該副總裁領導的是銷售經理、市場調研經理及廣告經理。因為是從銷售員提拔上來的,銷售副總裁偏袒銷售隊伍的活動而不太關注其他營銷功能。 營銷顧問推斷出,益民的問題不會由于改進銷售隊伍所采取的行動而順利解決。

(案例來源:梅清豪,林新法,陳潔光.編著.《市場營銷學原理》.電子工業出版社,2001)

請你思考

1、益民糖果公司的問題在哪里?

2、如果你是營銷顧問,你會向益民的管理曾提出哪些建議?

案例分析

從營銷顧問的調查中我們可以推斷益民糖果公司存在營銷管理的諸多問題,首先公司缺乏明確的發展目標,以及針對目標所制定的營銷策略,當然也就沒有策略的嚴格執行和控制。通過所給出的數據,可以看到實施的營銷策略缺失系統性,所以存在產品、價格、渠道和促銷方面缺乏有效協調等問題,4Ps中的每一P都尚存很多問題,該企業創新能力差,在消費者心目中是一種“老化”的形象;渠道上忽視近來迅速發展的大型綜合超市;促銷預算雖然不少,由于促銷組合策略的弊端,分配出現嚴重的不合理現象;主抓營銷的副總裁不具有統攬企業營銷的能力。

在企業的未來發展中針對上述問題,采取以下措施作以改變。短期內,進行促銷組和策略的制定,對于這種大眾的日用食品,最好加大拉式促銷,注重媒體廣告和營業推廣;另外就是渠道策略的調整,要進駐迅速發展的大型綜合超市。從長期角度看,最好換掉現任主抓營銷的副總;明確市場定位;分析產品組合情況,對于沒有利益的產品線,大膽放棄,注重企業創新和產品創新;針對市場定位和產品組合情況進行促銷策略的制定和實施;優化渠道。

案例八: 麗茲·卡爾頓酒店的服務

麗茲·卡爾頓酒店是一家以杰出的服務聞名于世的豪華酒店,公司的目標顧客是5%最高層的公司職員和休閑的旅客。酒店的信條是“在麗茲·卡爾頓酒店,給客人以關懷和舒適是我們最大的使命。我們保證為客人提供最好的個人服務和設施,創造一個溫暖、輕松和優美的環境。使客人感到快樂和幸福,甚至會實現客人沒有表達的愿望和需要。”酒店的網頁上這樣寫著:“這是屬于你的安靜所在,世界剛才立足門外,現在則在你的腳下。”

麗茲·卡爾頓酒店一直按照自己的諾言行事。在對將要離店旅客的調查中,有95%的人說在這兒的經歷真正值得回憶。事實上,優越的服務早已是麗茲·卡爾頓酒店的家常便飯了。曾在佛羅里達洲那不勒斯麗茲·卡爾頓酒店就住的南西·海福納回憶道:“酒店雅致、漂亮,更重要的他們總是不斷讓你感到滿意。”去年他的兒子在酒店生病,酒店送來了加蜂蜜的熱茶,當她的先生有事不得不回家一天,回來時的班機又被推遲的時候,酒店的司機在候機室里等了近一個晚上。

自公司1983年組建以來已經贏得了所有主要的酒店業獎項。更重要的是,服務質量帶來高水平的顧客保持率:超過90%的麗茲·卡爾頓酒店的顧客仍回該酒店住宿。盡管該酒店的房租很高,但入住率達到了70%,高同行業平均水平9個百分點。

使顧客滿意的絕大部分責任落在了麗茲·卡爾頓酒店直接與顧客接觸的服務人員肩上。因此,該酒店對服務人員的挑選極為嚴格。酒店質量部門經理米恩說,“我們要那些真正關心別人的人”。

為了不失去任何一位客人,職員被教導要做任何他們能做的事情。“在麗茲·卡爾頓酒店解決顧客問題時,不存在商討的余地。”全體職員都知道無論誰接到顧客投訴,都必須對此投訴負責,直到解決為止,他們的訓練要求他們隨時放下正在做的事情去幫助顧客 不管他們是哪個部門的也不管他們正在做什么。職員被授權當場解決問題,而不需請示上級。每個職員都可花2000美元來平息客人的不滿,并且只要客人高興,允許職員暫時離開自己的崗位。因此,當競爭者還在翻看顧客意見卡了解顧客的問題時,麗茲·卡爾頓酒店早已把這些問題解決了。

在涉及到顧客的滿意問題時,酒店強調“細致”,與顧客接觸要熱情、真誠地問好,只要有可能應該用客人的名字來稱呼;送客人到酒店想去的地方就不僅僅指指方向;職員要在電話鈴響3聲之內“微笑地”接聽電話。對待顧客就像“邀請客人到家一樣”。

正因為所有員工細致、周到、超乎需要的服務使得麗茲·卡爾頓酒店取得輝煌的成就。 對待自己的員工,麗茲·卡爾頓酒店承認和獎勵其中的杰出者。不僅頒發獎章,還有職員需要的物質獎勵,比如免費在酒店歡度周末等等。麗茲·卡爾頓酒店還用很多辦法來激勵所有員工,如慶賀祝員工結婚周年的午餐會,家庭野餐會等。結果是酒店的員工與他的顧客一樣感到滿意。

麗茲·卡爾頓酒店的成功基于一條簡單的哲理:感到滿意的員工會提供高質量的服務價值,于是會帶來滿意的顧客。感到滿意的顧客會給企業創造銷售量和利潤。

(案例來源:編自:[美] Gary Armstrong, Philip Kotler著.Legion Yu 譯.《市場營銷教程》第6版.華夏出版社,2004) (案例來源:梅清豪,林新法,陳潔光.編著.《市場營銷學原理》.電子工業出版社,2001)

請你思考

1、益民糖果公司的問題在哪里?

2、如果你是營銷顧問,你會向益民的管理曾提出哪些建議?

案例分析

酒店類服務屬于混合型服務,既包括有形產品,也涵蓋無形的服務,而且有形產品和無形的服務都很重要。

麗茲·卡爾頓酒店的成功是服務戰略和策略的成功。服務戰略始于服務理念,“給客人以關懷和舒適是我們最大的使命”;“使客人感到快樂和幸福,甚至會實現客人沒有表達的愿望和需要。”以這樣的理念為出發點,酒店實施了相應的戰略管理,包括服務營銷策略的實施,本案例通過對與顧客直接接觸的職員管理思路和手段的展示,可見其理念的深入,服務的細化管理更可見一斑。企業還通過內部營銷強化外部營銷,總結出:感到滿意的員工會帶來滿意的顧客,滿意的顧客才是企業的利益所在。

案例九: 華龍的市場營銷策略

華龍集團成立于1994年3月,十年來的創業發展之路,被經濟界譽為“華龍奇跡”,“中國食品工業巨人的崛起”,而用董事長范現國的一句話簡單概括就是“蛟龍得水”。 在僅僅十年的時間里,華龍集團方便面生產線由2條擴展到了138條,2004年全年實現銷售額63億;同時建立覆蓋全國1918個縣、308個地區、30個省、市、自治區近60萬個銷售網點。如今,華龍方便面產銷量居全國同行業第二位,成為我國民營企業前50位的最大方便面廠家,與“康師傅”、“統一”形成了了三足鼎立的市場格局。

作為方便面行業的后起挑戰者,華龍集團在發展初期順利打開農村市場,建立了一定知名度后,開始推行區域營銷策略,針對不同地域的消費者推出不同口味和不同品牌的系列產品。創建了一條研究區域市場,了解區域文化、推行區域營銷、運作區域品牌、創作區域廣告的思路,在當地市場不斷獲得消費者的青睞。

1、 低端產品,鋪開市場

“我們1994年進入方便面行業之時,康師傅和統一幾乎封死幾了高端市場。對于初起基礎薄弱、實力不夠、蹣跚學步的華龍來說,如果想突圍而出,首先要從邊緣和薄弱市場入手,因此,我們把目光首先投向了蘊藏巨大潛力的農村市場,采取了以農村包圍城市這樣一種戰略。”范現國告訴記者。

華龍集團早期推出的產品準確定位在8億農民身上,將一袋方便面的零售價0.6元以下,相當低廉。此后,農村市場一直成為華龍方便面的穩固根基和堅強后方。截至2004年,從銷量上看,華龍方便面縣城鄉鎮的銷售量占總銷售量的50%。農村市場支撐了華龍的發展,為華龍集團的發展積累了必要的物質條件和發展資金。

2、 中端產品,獲取利潤

38市場營銷案例分析_市場營銷案例分析

低檔面雖然為華龍贏得了較高的市場占有率,但是由于價格低廉,企業利潤空間不大。因此在迅速打開農村市場之后,華龍集團推出了一系列的中檔面品牌,如小康家庭120、金華龍120、東三福130等等,以期進一步豐富產品線。實踐證明這一發展思路是非常正確的,中檔面的推出使得華龍集團在獲利方面有所突破。

3、 高端產品,塑造品牌

為了豐富自身的產品結構,創造真正的優質品牌,華龍繼低端產品牢固搶占農村市場、中端產品堅實分割區域大眾化市場之后,2002年推出新品牌“今麥郎”年推出新品牌“今麥郎”以高端面品牌姿態向康師傅、統一等強勢品牌發起挑戰,分割高端市場。

“今麥郎不做規則的接收者,我們更樂于做規則的變革者和挑戰者。”范現國說。作為全國性戰略品牌,今麥郎采用了先進技術,在廣告中不斷訴求是“有彈性”的方便面。從激烈競爭的產業格局中實現品牌突圍,極力塑造消費者“彈面就是今麥郎”的品牌認知。廣告聘請“彈跳王”張衛健演繹《親嘴篇》,“彈得好,彈得妙,彈得味道呱呱叫”的新價值口號,令人心動,一舉成為新類別的領導者。

目前,華龍系列方便面的高端產品銷量占到總體銷量的30%,并且這個比例還在逐年上升。

(選編自“銷售與市場”2005、03)

請你思考

1、 華龍是如何根據價格對市場進行細分的?又是如何根據地域進行產品劃分的?

2、 你是如何理解董事長范現國的單概括“蛟龍得水”的。

案例分析

根據需求的不同正龍集團將市場分為農村市場和城市市場,并根據自身的實力及方便面市場的營銷環境選擇了農村市場,推出了0.6元以下的方便面,使其銷售量占總銷售量的50%,成為該市場的領導者。在累計了一定的實力后,同樣在低端市場,華龍又根據地域的不同推出了不同口味、不同規格也是不同品牌的方便面。如,河南的六丁目、山東的金龍華、東北的東三福等品牌,每種品牌下還有不同的規格。在中端市場,有東三福和可勁造品牌。高端市場就是力推的今麥郎。

用目標市場營銷理論,分析分析華龍的發展,在低端市場華龍最初的策略可以理解成專業化經營,在有了一定的方便面生產銷售經驗和實力后,進行了選擇性市場營銷策略的實施,即根據不同的地域的飲食文化,確定了不同的口味和品牌,并提供不同的促銷策略,獲得了成功。

在高端市場的彈面今麥郎又是無選擇性市場營銷策略,當華龍成為繼統一、康師傅之后的最大方便面生產企業,已經具有了該策略實施和與臺資抗衡的實力。

案例十: 西南航空公司的成功之路

20世紀90年代,西方經濟進入衰退期,美國航空業因此受到極大影響。1991年、1992年兩年,美國航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均經營不善而宣告破產。但一家名叫西南航空公司的小企業卻在一片蕭條氣氛中異軍突起,在1992年取得了營業收入增長25%的令人難以置信的佳績。

西南航空公司的成功得益于該公司一貫堅持的營銷戰略和赫伯特·克萊爾的出色領導。這是一個小企業戰勝大企業的經典案例。

第二次世界大戰結束后,美國經濟進入高速發展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下,航空業等新興工業蓬勃興起。60年代末,生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求,而飛行以其快速舒適的特點受到廣泛青睞。

但當時的大航空公司更熱衷于跨洋長途飛行,對短程空運業務則不屑一顧。而國內日趨頻繁的商務旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸業變成了有利可圖的“戰略性機會窗口”。1967年,西南航空公司成立,實行在大航空公司夾縫中生存成功的營銷策略,只經營達拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個城市間的短程航運業務。在巨人如林、競爭殘酷的美國航空界,西南航空公司的這一營銷初始戰略的選擇無疑是明智的。

在70年代,西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉,而且班次頻率高,乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據了主導地位。

盡管大型航空公司對西南航空公司進行了激烈的反擊,但由于西南航空公司的經營成本遠遠低于其他大型航空公司,因而可以采取價格戰這種最原始而又最有效的競爭手段。不論如何擴展業務范圍,西南航空公司都堅守兩條標準: 短航線、低價格。80年代是西南航空公司大展拳腳的時期,其客運量每年增長300%,但它的每英里運營成本不足10美分,比美國航空業的平均水平低了近5美分。

西南航空公司在選擇準戰略性機會后,低價格是保證它打贏這場戰爭的關鍵。為了維持運營的低成本,西南航空公司采取了多方面的措施,例如:

該公司全部采用節省燃油的737機型,這不僅節約了油錢,而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買上均只執行一個標準,大大節省了培訓費、維護費。同時,由于員工的努力,西南航空公司創下了世界航空界最短的航班輪轉時間。當別的競爭對手需用1個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時,西南航空公司的飛機只需要15分鐘。在為顧客服務上,西南航空公司針對航程短的特點,只在航班上為顧客提供花生米和飲料,而不提供用餐服務。

一般航空公司的登機卡都是紙的,上面標有座位號,而西南航空公司的登機卡是塑料的,可以反復使用。這既節約了顧客的時間,又可節省了大量費用。西南航空公司沒有計算機聯網的訂票系統,也不負責將乘客托運的行李轉機,對于大公司的長途航班來說,這是令顧客

無法忍受的,但對于短途航班來說,顧客對此就不那么計較,只要服務不那么差,他們更歡迎低價格。

可見,如果一家企業可以提供比競爭對手低的價格,同時既不影響服務或產品質量,又能保持一定的利潤,那么它就是具有了極強大的優勢。到1993年,西南航空公司的航線已涉及15個州。它有擁有141架客機,這些客機全部是節油的波音737,每架飛機每天要飛11個起落。由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大,所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的,其航班的平均票價僅為58美元。當西南航空公司進入加利福尼亞州后,幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯——舊金山航線,因為它們無法與西南航空公司59美元的單程票價格展開競爭。在西南航空公司進入該市場之前,這條航線的票價高達186美元。西南航空公司的總裁克萊爾甚至說:“我們已經不再與航空公司競爭,我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上”。

在西南航空公司的發展過程中,克萊爾一直堅持穩健的發展戰略。對于實際弱小的中小企業來說,四處出擊、亂鋪攤子的“游擊戰”是無法取得戰略性勝利的。克萊爾主張集中力量,穩扎穩打,看準一個市場后就全力投入進去,直至徹底占領該市場。他拒絕了開通高利潤的歐洲航線的邀請,堅定不移地堅守短途航線,以避免與大航空公司兵刃相見。克萊爾對開通航線的城市也有著嚴格的標準,對每天低于10個航班客運量的城市,西南航空公司是不會開辟航線的。

(資料來源:《市場營銷:理論、案例與實訓》,主編:李永平,中國人民大學出版社) 請你思考

1.西南航空公司是如何對市場機會進行分析的?

2.你是如何理解董事長范現國的單概括“蛟龍得水”的。

案例十一: 豐田汽車是如何打入美國市場的?

在20世紀60年代以前,“日本制造”往往是“質量差的劣等貨”的代名詞。首次進軍美國市場的豐田汽車,同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽,重新制定市場策略。他們投入大量人力和資金,有組織地收集市場信息, 對美國市場及消費者行為進行深入研究,去捕捉打入市場的機會。

通過調查,豐田發現美國的汽車市場并不是鐵板一塊。隨著經濟的發展和國民生活水平的提高,美國人的消費觀念、消費方式正在發生變化。在汽車消費上,已經擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識,而是逐漸把它視為一種純交通工具:許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車;1973年的石油危機給美國家庭上了一堂節能課,美國的大馬力并不能提高本身的使用價值; 再加上交通阻塞、停車困難,這些因素使低價、節能、耐用的小型車成為消費者追求的目標。美國一些大公司都無視這些信號,繼續生產以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車,從而在無形中給一些潛在的對手制造了機會。

在美國的小型車市場上,也并非沒有競爭對手,德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田公司雇用美國的調查公司對大眾牌汽車的用戶進行了詳盡的調查,充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點,例如:除了車型滿足消費者需求之外大眾牌的高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮;暖氣設備不好、后座間小、內部裝飾差是眾多用戶對“大眾”車的抱怨。

于是,豐田公司決定生產適合美國人需要的小型車,以大眾牌汽車為目標,取其長處,克服其缺點,生產出了“光冠”小型車。該車性能比大眾牌高兩倍,車內裝飾也高出一截,連美國人個子高、手臂長、需要駕駛空間大等因素都考慮進去了。

市場調查和市場細分只解決了“生產什么和為誰生產”的問題,要真正讓顧客把車買回家,還需下一番工夫。當時,豐田公司遇到的問題有三:如何建立自己的銷售網絡;如何消除美國人心目中的“日本貨就是質量差的劣等貨”的舊印象;如何與德國的小型車抗衡。 美國人的質量觀是以“產品與設計圖紙相一致”為衡量標準,而豐田則是從顧客的立場出發,把“顧客的要求”作為自己提高質量、改進產品的目標。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見,以及在生產中廣泛開展合理化和質量小組活動,則是這一策略得以實現的保證。為了吸引客戶,豐田公司在進入美國市場的早期采用了低價策略,“光冠”定價在2 000美元以下,“光冠”定價為1 800美元以下,比美國車和德國車都低了很多,連給經銷商中的賺頭也比別人多,目的是在人們心中樹立起“質優價廉”的形象,以達到提高市場占有率,確立長期市場地位的目的,而不是拘泥于虧與賺的短期利益。

此外,豐田公司為占領市場,實施了經營、售后服務和零配件供應一體化,以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的顧慮。1965年在“光冠”車進入美國市場前,豐田公司已在美國建立了384家銷售、服務“一體化”的零售店。每個店都設立了供應零部件的門市部,并配有懂禮節、技術精的維修人員,在售后服務上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

38市場營銷案例分析_市場營銷案例分析

為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網滿意而歸,“豐田”的銷售部門創造了“每日訂貨制度”,各銷售店即使沒有顧客需要的車種,也可以隨時接受訂貨,然后立即上報銷售公司,銷售公司再反饋到生產廠,早則10天,晚則1個月,客戶即可取貨。

豐田公司依靠“光冠”車成功打入美國市場,并在之后的多年里占有美國市場很大份額。

(資料來源:《市場營銷:理論、案例與實訓》,主編:李永平,中國人民大學出版社) 請你思考

1. 請從市場觀念和營銷策略兩個方面分析豐田汽車成功打入美國市場的原因。

案例十二: 能否復制星巴克?

正如星巴克(Starbucks)主席霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)在自傳里談到的那樣,他一開始就是想重現意大利的濃咖啡吧體驗,于是創建了ILGiornale咖啡館,這家咖啡館最終演變為星巴克。舒爾茨對任何可能破壞這種純正體驗的細節都異常敏感。擴音器里只能放意大利歌劇,侍者必須打領結,咖啡館里沒有椅子,只有供人倚靠的吧臺。舒爾茨發誓,他永遠也不會供應脫脂牛奶。在他看來,僅僅是提到這個詞匯就意味著背叛。菜單上都是意大利文。裝修也極盡意大利風格。簡而言之,舒爾茨移植了所有他認為提供意大利咖啡吧體驗不可或缺的細節

他和他的同事們慢慢認識到,咖啡吧的很多細節在西雅圖市行不通。顧客們抱怨歌劇,員工們抱怨領結,人們想要椅子以便坐下來看報紙。因此創業者們開始根據顧客的需要進行調整。有些調整其實很容易——他們增加了椅子,改變了音樂,脫脂牛奶也上了菜單。但是舒爾茨一開始就很謹慎,沒有做過多的讓步或改變。漸漸地,一種美國版的意大利風格咖啡吧出現了。它與最初的咖啡館截然不同,但仍然保持著某種意大利風情,并形成了自己獨特的風味。

如今的星巴克正在全球范圍內擴張。但哪些細節對星巴克這個概念來說是最根本的?哪些是可以調整,不會有麻煩的?我們不知道這些問題的答案,舒爾茨可能也不知道。但他只要牢記自己早年所用的方法——精確復制,就可以做得很好。當麥當勞公司第一次為適應外國市場調整自身時,發生了災難性的結果。公司得出的結論是,改變一個國家的飲食習慣比改變麥當勞自身的系統更容易。因此,它忠實地復制所有的流程,然后只在菜單上做一些小的調整

(資料來源:《市場營銷:理論、案例與實訓》,主編:李永平,中國人民大學出版社) 請你思考

1.星巴克最初采用什么產品策略?之后又作了哪些調整?

2.星巴克的這種產品策略有何優缺點?

案例十三: “竹元素”飲料該怎樣營銷?

【案例概述】

2006年12月的第一天,雨中夾著雪籽,在寒風中肆虐,雖然已是下班時間,但湘潭恒盾集團恒源食品飲料公司市場部經理王鋼仍然坐在辦公桌前,望著桌上的幾份報表,聽著窗外雪籽噼噼啪啪的敲打聲,心情也如這天氣變得沉重起來。2006年只有二十幾天的時間了,銷售進入了淡季,從目前統計的銷量和利潤完成情況看均未達到年度預定目標的85%,看來要完成全年任務是不可能的了;而總部已催促各分公司盡快提交來年的發展規劃,想起總公司提出的“十一·五”期間要實現打造中國馳名品牌的目標,王經理心急如焚,思緒不禁回到了一年多以前??

2005年9月21日至23日寧波市舉行的全國食品博覽會上,湖南湘潭恒盾集團公司一舉推出了“竹元素”系列飲料。竹向來是吃的,變吃竹為“喝竹”?新鮮!公司展銷攤位引來不少參展經銷商和消費者駐足詢問,也吸引了不少媒體的眼球,“竹元素”立即成為食博會的亮點之一。忙于接待各路咨詢客戶的王經理異常興奮,曾經忐忑不安的心塌實了許多,眼里泛著光亮。

公司背景

湖南是農業大省,湘潭市是毛澤東的家鄉,山川秀麗,人杰地靈。尤其近年來,黨和政府高度重視“三農”工作,切實加快了農業產業化發展。成立于2004年的湘潭恒盾集團(民營股份制企業)抓住機遇,以湖南人“敢為天下先”的獨立創新精神,利用本地楠竹資源豐富的特點,在特色產業進行突破,專業致力于全竹綜合開發:用楠竹生產竹制砧板作為主打產品,用竹子的汁劑制成天然飲料、竹灰制成用于高爾夫球場的竹碳粉等,共開發了5個類別35種產品,生產發展到全省9個基地,產品遠銷18個國家和地區,2005年產值約1億元,出口400多萬美元。在短短的兩年時間里,恒盾人將小小竹子做成了大產業,初步形成了一個具有地方特色的農業產業化發展格局。如今,恒盾集團也獲得了政府的扶植,進入了先鋒工業園區,加速了發展步伐,“恒盾”也迅速一個成為地方有影響的品牌。

市場分析

研究開發竹汁飲料前,公司對飲料市場進行了比較深入的調查,還聘請了湘潭大學資深教授做顧問。當時還不是經理的王鋼參與了調查,對“竹元素”飲料非常有信心。

隨著我國消費者購買力的增強,消費者對飲料這類快速消費品的需求也明顯增強。飲料市場是一個快速變化的市場,在我國這個人口超過13億的巨大市場上,不同地域的文化背景、風俗習慣、消費形態和價值觀念各異,市場呈現明顯的口味多樣性與差異化特點。加上飲料行業進入門檻不高,盡管一些大型的跨國飲料企業也早已涌入中國這個潛力巨大的消費市場,本土飲料企業仍有發展的機遇,不少飲料企業針對不同地域消費者口味開發產品,在口味、包裝、價格上體現差別,還將健康、時尚、環保等概念體現到產品中,競爭使得消費者呈現出多元品牌購買的消費態勢,產品的品牌知名度和市場占有率此消彼長,更迭較快。雖然近年來在飲料市場上掀起了繼“碳酸飲料—礦泉水—茶飲料—果汁飲料”的四波浪潮,市場上出現的飲料超過了4000多種,但純天然的功能飲料還是空白。

湘潭恒盾集團成立了恒源食品飲料公司,與美國TONIC生物科技公司共同研制、開發出了竹汁飲料。研究報告表明竹元素營養成分:1、竹葉黃酮的含量達到14.3g/ml,超過12.9 g/ml的同類最大含量,對延緩衰老有著極其有效的作用;2、微量元素鍺達到0.68hg/l,對防癌抗癌極有輔助療效;3、其他如氨基酸、蛋白質、多糖和28種人體必需的微量元素,具有清熱排毒、鎮靜止咳等作用,長期服用具有提高免疫力的作用,尤其對口腔潰瘍、便秘痔瘡有明顯作用。另外竹汁作為一味傳統中藥,其藥用功能和方劑早在《本草綱目》中就有四處闡述,民間更是有近千種竹子的藥方。

“竹元素”飲料生產的難題也解決了,恒盾集團通過采用浸提與在全封閉的條件下振蕩發酵工藝,利用較短的時間使原料內營養成份充分浸出,并易于被人體吸收。同時,在浸提與發酵過程中不加任何化學試劑,成本低,產品質量可靠,技術穩定。

捷報頻傳,“竹元素”獲得國家發明專利證書,2005年11月24日在湖南省第七屆農博會上還被評金質獎,走馬上任市場部經理的王鋼信心十足地與他的團隊一起認真策劃了“竹元素”的營銷策略。

營銷策略

競爭策略:重點集中在本地區,實施差異化營銷;目標市場:年輕消費群體;市場定位:純天然綠色飲料;市場開拓:本地——周邊省市——全國。

品牌名稱:竹元素;產品特點:“竹元素”飲料來自竹子原汁,澄清透明,清香去火,不含防腐劑和色素,屬純天然綠色食品。產品具有清熱解毒、鎮靜止咳等功效,長期飲用對身體機能的改善很有幫助,符合現代人的健康消費需求。目前開發了無糖、低糖兩種產品。 產品包裝:采用易拉罐包裝。容量:310ml。視覺識別,綠色外觀清爽宜人,實現本品牌和競爭品牌的區別,使品牌能從琳瑯滿目的貨架空間中脫穎而出。

產品定價:中高位,市場零售價3-5元/罐。(主要競爭品牌王老吉涼茶的市場零售價格在3.5元/罐;老翁涼茶2.5元/罐;紅牛在6.0——7.5元/罐)。

銷售渠道:小商店、飯店、超市等。

產品宣傳:(1)電視廣告:銷售旺季在本地電視媒體、省級地方媒體(湖南經視等)上播出;視覺形象以綠色為基調,既浪漫又清純的少女形象體現崇尚自然健康的產品品質,舒適、清新的口感;(2)戶外設立立體廣告;(3)公益贊助:糖酒會、體育比賽等,是2005年第七屆亞洲游泳錦標賽跳水比賽唯一指定飲料。廣告語:源自天然。

該產品一經問世,即令長沙、岳陽、湘潭等地的消費者為之耳目一新。

問題

“竹元素”飲料上市一段時期后,銷售并沒有預期的火暴。

經銷商反映,貨賣不動,廣告、促銷效果不理想,賺不到錢,要求推遲回款;消費者反映,口味有些不爽,價格也不便宜,更不知“竹元素”到底是一些什么元素?不知“葫蘆里賣的什么藥”?銷售人員反映,今年涼茶飲料突然變得十分火爆,競爭對手實力強,攻勢猛烈,推出了各種口味茶和概念茶,組織了鋪天蓋地的促銷活動,銷量迅速上升,成為市場的主角。

市場壓力也傳到了企業內各個部門,直接與間接地壓到市場部王經理頭上:由于產品滯銷,員工收入減少,情緒很大,營銷隊伍不穩,高素質銷售人員流失;希望研發部盡快改進產品口感,推出新產品的建議,苦于經費不足短時難以實施;緊催欠款經銷商不悅幾欲中斷合作關系??

處在內憂外困中的王經理一想起這就感到胸悶,他推開了窗戶,仿佛要將滿腹的壓力釋放出去。窗外,雨已經停了,雪籽變成了紛飛的雪花。王經理已經非常清楚地意識到飲料市場的潛力是巨大的,過去多年不溫不火的廣東傳統涼茶王老吉2005年的銷售收入競超過30億!那么,綠色的“竹元素”究竟該怎樣喝,才能喝出大市場呢?“竹元素”的營銷策劃該如何調整,才能實現公司發展規劃中提出的在2007年占領本地整個純天然飲料市場30%-40%份額、在今后3-5年控制本地天然飲料市場50%左右份額的目標呢?王經理心里泛起一

連串的問號。但這位堅毅的湖湘漢子是從不肯服輸的,他深深地吸了一口氣,努力理清思路,準備承擔起又一次極具挑戰性的任務。

(資料來源:湖南湘潭廣播電視大學 彭雄英)

請你思考

1.如果你是王經理,將對“竹元素”的營銷策略做怎樣的調整?

2.你認為“竹元素”的定位是否成功?該產品的核心賣點要如何提煉,才能使消費者更容易接受?

3.試結合本案例,談談市場投入期產品的宣傳應側重哪些方面?

案例十四: 強生公司成功化解危機

強生公司生產的泰樂諾膠囊是一種止痛藥,1981年就銷售43.5億美元,占強生公司總銷售額的7%,占總利潤的17%。1982年9月末的一天,一位叫亞當·杰努斯的患者服了一粒藥后當天死亡;同一天,另一對服了泰樂諾的夫婦,也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%,公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應:

第一步,調查并澄清事實。

(1)公司迅速收集了有關受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該藥的零售點、藥的生產日期、送往分銷網的途徑等,為此,公司特別請了100名聯邦調查局和州的偵探,追查了2000條線索,研究了57份報告。

(2)求助媒體,希望他們提供準確及時的消息,以避免恐慌。通過調查,得出報告:有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入硫化氫又退回商店所致,并不是強生公司生產中出的問題。強生公司把這個消息傳達給客戶和媒體,僅電報費就花了50萬美元。

第二步,評估并遏止事件的影響。“泰樂諾中毒事件”使強生公司損失過億美元,但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事后進行民意調查,發現49%的人回答他們仍會使用這種藥,于是,強生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步,使泰樂諾重振雄風。強生公司為實現這一目標,采取了“穩住常客,滲透新顧客群”的策略,具體步驟如下:

(1)請開發此藥的麥克奈爾實驗室的藥學博士托馬斯·蓋茨在廣告中向使用該藥的美國人民致謝;

38市場營銷案例分析_市場營銷案例分析

(2)鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片;

(3)公司承諾在“中毒事件”發生后扔掉泰樂諾的客戶,只要打一個免費電話,就可得到2.5美元的贈券;

(4)公司設計了一種新型的防破壞的包裝,增強人們的信任感。

強生公司通過一系列周密的計劃和行動,僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額,并一直維持到1986年,為強生公司贏得了巨額利潤。

請你思考

(1)強生公司遇到如此嚴重的環境威脅,卻能在短短的8個月后就將危機化解,重新贏得市場。請用有關企業對環境營銷的對策的原理對此作出分析。

(2)從這起事件中我們能得到什么啟發?

案例分析

本題分析應包含一下要點:

(1)環境包含機會和威脅兩方面的影響作用,分析環境的目的在于發現機會,避免和減輕威脅。

(2)企業對于環境不是無能為力的,企業在分析環境的基礎上,可以增加適應環境的能力,避免威脅,也可以在一定條件下改變環境。

(3)本案例中,強生公司面對威脅,采取了減輕策略,重新贏得了消費者的信任。

(4)任何企業在經營過程中都會遇到各類風險和危機,危機不可怕,可怕的是沒有靈敏的預警機制和不能及時有效地化解危機。強生的事例說明,只要把顧客利益放在首位,建立起及時有效地風險預警和處理機制,真誠地去處理危機,消除造成危機的因素,企業是可以轉危為安的。

三 : 麥當勞市場營銷案例分析38

麥當勞市場營銷案例分析

一 公司簡介

英文全稱: McDonald's Corporation

公司類型: 上市公司(紐約證券交易所, NYSE: MCD) 成立于:1955年

總部位于: 美國伊利諾州歐克布魯克(Oakbrook, Illinois)

重要人物: 麥當勞兄弟-- 理查德. 麥當勞 與 莫里斯麥當勞 (Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald)成立Dick and Mac McDonald餐廳 主要產業: 餐飲

雇員數目: 418,000人

主要產品: 連鎖快餐、甜點、童裝等

收入: 227.45億美元 (2010年)

廣告語:為快樂騰點空間;為世界杯騰出空間;I?m lovin? it!(我就喜歡)。

1.1公司概況

麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過32000家快餐廳,分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。另外,麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌,例如午后濃香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元,凈利潤為16.4億美元。 大多數麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式(drive-through的英譯,即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜,然后繞過餐廳,在出口處取餐)兩種服務方式,同時提供室內就餐,有時也提供室外座位。

得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點:停車點、結賬點和取貨點,而一般而言后兩個站點會并在一起。

1.2麥當勞產品簡述

主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。

例如——漢堡包 、吉士漢堡包 、雙層吉士漢堡包、巨無霸 、板燒雞腿堡 、熱辣德州板燒雞腿堡 、薯條 大 中 小等

1.3麥當勞經營理念

(一)品質:Q

(二)服務:S

(三)清潔:C

(四)價值:V

Q\S\C\V的具體解釋

Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如,牛肉食品要經過40多項品質檢查;食品制作后超過一定期限(漢堡包的時限是20-30分鐘、炸薯條是7分鐘),即丟棄不賣;規 定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。 Service是指按照細心、關心和愛心的原則,提供熱情、周到、快捷的服務。 Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準

Value代表價值,是后來添加上的準則(原來只有Q、S、C),加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。

1.4麥當勞對Q.S.C.V的落實

(1)以客為尊 一切為你 麥當勞公司可以說是世界上最成功的餐飲零售企業之一,它的成功不僅表現在商業動作和收益上,還表現在它體現在一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千萬人的飲食習慣,而且使全世界的食品行業發生了變革。現在,麥當勞公司已經在全世界100多個國家(地區)以特許經營方式開設了2萬多家連鎖店,而且還在以每小時發展一個店的速度擴張。顯然它已成為當今世界集飲食與零售為一體的“巨無霸”公司。

(2)顧客永遠是對的 即便是顧客錯了,錯誤也必須由自己來承擔,務求達到讓顧客感到“完全滿意”的境界 麥當勞公司作為餐飲零售服務業的龍頭老大,對服務視如性命般重要。每個員工進入麥當勞公司之后,第一件事就是接受培訓,學習如何更好地為顧客服務,使顧客達到百分之百滿意,為此,麥當勞公司要求員工在服務時做好以下幾條: 顧客排隊購買食品時,等待時間不超過2分鐘,要求員工必須快捷準確在工作。 服務員必須按柜臺服務“6步曲”為顧客服務,當顧客點完所需要的食品后,服務員必須在1分鐘以內將食品送到顧客手中。 顧客用餐時不得受到干擾,即使吃完以后也不能“趕走“顧客。 麥當勞的TCL理念

這是麥當勞公司對所有員工的要求, 同時也是它對自己形象的具體要求包括:

T:英文TENDER的第一個字母,即細心,仔細。 麥當勞公司要求員工在服務時必須全身心投入,細心地為每一個顧客服務,不忽視任何一個細微環節。

L:英文LOVING的第一個字母,即愛心。 麥當勞公司不僅注重賺取利潤,同時還關注社會公益事業,為此經常出資贊助社會慈善事業,以此來盡一份自己的社會責任。 C:英文CARE的第一個字母,即關心,關懷。 對待特殊顧客,如殘疾顧客,更會周到服務,使他們像正常人那樣愉快地享受到在麥當勞的用餐的樂趣。

二 麥當勞的競爭戰略

2.1 麥當勞在美國的捆綁戰略

麥當勞的競爭戰略勝在哪里?大家都知道在企業戰略管理體系中,營銷戰略通常被界定為一種職能戰略。但若在更高層次去理解市場營銷,應該認為營銷戰略是企業戰略的核心或主體。而麥當勞的競爭戰略的成功是世界有目共睹的,最重要的特色是:捆綁戰略(名牌聯動),本土化經營,社區公關和卡通營銷。麥當勞與世界著名公司迪斯尼公司、可口可樂公司等都有很好的捆綁聯動關系。如果全球的麥當勞不銷售可口可樂的話,營業額可能會下降15%。而可口可樂公司可能會失去超過百事可樂營業額的部分,從而失去其競爭優勢。有人說,麥當勞和可口可樂代表著美國人的左右臉,他們是美國文化和美國的生活方式。的確,對美國人來說,左手漢堡右手可樂早已是美國人生活的一部分。由此可見,可口可樂已成了美國的文化和象征。麥當勞、可口可樂以及迪斯尼三個美國“巨人”,之所以在全球獲得成功的原因就是他們都代表了美國人乃至現代人的一種生活方式。

相關行業報告顯示起初麥當勞的最大消費群主要是汽車司機,后來才大踏步的進入了兒童市場。目前,麥當勞在美國7歲以下的兒童快餐市場占有率達40%。吸引兒童,已成為麥當勞打開全球市場的一把“金鑰匙”。取得這一創舉的頭功非麥當勞叔叔莫屬。有位營銷專家曾說,如果全球的麥當勞叔叔在餐廳中取消的話,麥當勞每天的消費額將大幅度下降。從其中可以看出卡通營銷的威力可見一斑。

2.2 麥當勞走向全球的本土化戰略

麥當勞麥當勞的競爭戰略其中在本土的營銷靠的是捆綁,是社區經營,是卡通營銷。但它走向全球,毫無疑問靠的就是本土化了。當中最典型的例子就是麥當勞進入土耳其首都伊斯坦布爾。在這個地球上要找到東西方交匯處,非伊斯坦布爾莫屬。伊斯坦布爾的意思是伊斯蘭之城,他們有著古老的伊斯蘭傳統和文化習俗。剛開始,麥當勞能否在伊斯蘭的傳統生活中傳播成功是一種挑戰。因為,那里有著古老的文化和習俗,以大米為主食,在麥當勞開業之前,土耳其每年只消費3000噸馬鈴薯。而麥當勞每年在全球則需要消費掉40萬噸馬鈴

薯。那里多數是伊斯蘭民族,有許許多多古老的戒律。但是麥當勞在伊斯坦布爾成功了,每家分店一開業均是車水馬龍。而經驗就是——本土化經營,即“尊重當地古老的習俗,按伊斯蘭教規制作食品,完全使用當地員工,為當地提供大量就業機會。使用當地人作分店經理,使用當地的供應商,建立本土化的供應配置銷售體系,開發當地人吃的漢堡。” 可見,本土化經營已成為麥當勞全球成功的一大經驗

2.3 麥當勞步入中國的奧運營銷策略

現在麥當勞進入中國已經有15年的時間了,他們依托于30多年與奧運會合作歷史,前不久與北京奧組委共同啟用奧運組合標志,這毫無疑問的代表著麥當勞的競爭戰略的全新啟動。奧運營銷策略肯定會通過麥當勞遍布世界各地的三萬多家餐廳,傳向世界各地。

三 麥當勞加速中國發展

隨著全球快餐連鎖巨頭麥當勞在中國加速發展,其上下游供應商也迎來了更多的商業機會。2011年1月11日,圣農發展與OSI在上海舉辦了福建歐圣農牧發展有限公司(簡稱歐圣農牧)的成立儀式(具體日期以所在地工商局核準為準)。作為擁有中美兩國血統的新合資公司,歐圣農牧將成為中國區內繼福喜公司、銘基公司之后,麥當勞指定的第三個肉類供應商,也是麥當勞雞肉一條龍唯一的直接供應商,將全力支持麥當勞未來3-5年,甚至更長時間的業務拓展。 據了解,圣農與OSI最終達成合作源于麥當勞加速中國業務發展的背景之下。去年年底,麥當勞宣布2011年中國市場投資將增加40%,主要用于新的餐廳、對現有餐廳進行升級以及拓展更多的便利服務,計劃新增餐廳175家-200家,未來3年內新增1000家,屆時麥當勞在中國的餐廳總數將超過2200家。事實上麥當勞為搶占在中國市場的占有率,給中國消費者提供最佳的用餐體驗,近年持續增加對中國市場的投入,2010年在華投資總額即較2009增加了25%。

顯然,麥當勞在中國的加速發展刺激了上游供應商。而對于肉禽生產加工業界來說,成為麥當勞的在中國的指定供應商也意味著搶占中國肉禽加工業的老大寶座,亦可能借此邁入國際市場。

四 麥當勞目標市場與市場細分戰略

4.1 經營成敗歷程

麥當勞公司經營取得的巨大成功讓世人震驚和艷羨,分析其成功原因是多方面的,其實麥當勞成功有個不可磨滅的功臣因素,那就是它二十世紀初準確合理的細分市場,因此,在長達50年的經營運作過程中,公司始終都沒有放棄過對細分市場的追逐,一直圍繞著細分市場做決策,其發展歷程顯示該公司“成在細分市場,敗也在細分市場。” 同時,回顧麥當勞公司發展歷程后發現,麥當勞盡管一直非常重視市場細分重要性,但也曾遭遇過非常慘重的失敗,尤其是2002年度財務報告反映,此年第四季度首次虧損的虧損額就高達2.43億美元。面對此挫折, 公司立即進行系統分析與研究,結果發現:麥當勞在眾多的細分市場中對目標市場及其相關需求特征特別注意不是很多,而且,更重要的是每個細分市場應采取經營策略存在一定失誤,從而導致了虧損的發生。鑒于不同細分市場需求特征及其變化趨勢客觀存在差異,因此,公司必須針對不同細分市場具體情況進行深入分析與研究。

4.2 麥當勞公司市場細分與宣傳

麥當勞公司主要根據三大要素進行市場細分的,即地理要素、人口要素和心理要素。

4.21地理要素細分市場

麥當勞可能在這個細分市場上做的不夠細致。麥當勞有國內市場也有國際市場,而各個國家有各自不同的飲食習慣和文化背景,所以麥當勞要在世界市場保持霸主地位就必須對市場進行細致的地理細分。麥當勞進行地理細分的主要目標在于分析各區域的差異。對于國內市場,麥當勞以西方飲食文化為主導。而在國外市場就沒有抓住特色:

地理細分要求把市場細分為不同的地理單位進行經營活動,例如,美國東部人愛喝清淡的咖啡,西部人愛喝較濃的咖啡。麥當勞連鎖店作為一個跨國家和地區的企業,其服務范圍遍及世界各地:109個國家,2.5萬家連鎖店。它每年都需要花大量的資金來進行認真的嚴格的市場調研,研究各地的人群組合、文化、習俗,再書寫詳細的市

場細分報告,每個國家,甚至每個地區都要有一種適合當地生活方式的市場策略。接下來是重點:就是把結果應用到實際中,但它好像做的不夠。

以前,麥當勞在選擇開分店的地址是人流大的地點。如在中國,先在主要的大城市開分店,逐步向其他城市擴展。但是現在,各大城市快餐供應已趨飽和狀態。這就必須對這些細分市場進行分析,考慮這些市場是否具有吸引力,是否值得進入。

4.22人口要素細分與定位 再來看此公司的人口要素細分,在這方面上做的比較成功,這也就是公司能在經營出問題的時候仍然可以存活下去的原因。

1、人口要素細分 市場細分析、目標市場和產品定位是企業取勝的關鍵。通常,人口細分主要根據年齡、性別、家庭人口、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教、種族、國籍等相關變量,把市場分割成群體。人口因素是細分消費者群的最流行的依據。一個原因是消費者的需要、欲望、和使用率經常緊隨人口變量的變化而變化。還有一個原因是人口變量更易衡量。 作為一個餐飲業的巨頭,麥當勞對人口因素進行非常仔細的分析,主要從年齡及生命周期階段對人口市場進行細分,其中,將不到開車年齡的劃定為少年市場,將20-40歲之間的年輕人界定為青年市場,理解他們的生活方式,知道他們時間有限,要求吃得又快又好;而對于年老者市場,麥當勞公司對其宣傳中將經濟實惠作為重點,同時,還盡力鼓勵他們到本公司工作。

2、不同市場特征與定位 麥當勞針對上述細分市場采用不同廣告宣傳方式,如對青少年市場做的廣告是以搖擺舞曲音樂,冒險性和快速畫面穿插為特點;而對老年人市場的廣告宣傳則突出柔和并富有情調。實際上,兒童在餐飲方面極有可能成為家庭非常重要的影響因素。因為對父母而言,讓小孩快樂、負擔得起、方便選買、省時間、不必煮飯、省麻煩、有好吃的食物、自覺是個好父母,這些因素將使成年父母順從孩子的意愿。可見兒童這個市場是非常重要的,它占領了麥當勞很大的市場份額。 但是,近年來由于新的競爭者加入,這就迫使它必須另外開拓市場。除了兒童市場,能開拓的目標市場就是老年人市場和成年人市場。老年人消費量不大,對麥當勞來說,這個市場并不具有很大的吸引力。而成年人市場則不一樣,這個市場很有開發潛力。然而,成年人對麥當勞的忠誠度并不高。針對這種情況,麥當勞已經采取很多的措施,包括以成年人細分市場為目標市場進行促銷活動,每六個月組織一次促銷性游戲。同時,麥當勞還是第一家為黑人和南美人設置專門營銷機構的大型零售店。

4.23心理要素細分與失誤 麥當勞的失誤發生在心理細分這一部分。通常,按人們的生活方式劃分,快餐業有兩個潛在的細分市場:方便型和休閑型。但隨著人們生活水平不斷提高,快餐業細分市場必須追隨市場變化而及時調整,尤其在近代出現的一種新型細分市場漸浮水面,并迅速地擴長,這就是常被稱為的健康型細分市場,根據有關資料反映,此細分市場有搶占市場潮流的趨勢。 首先,健康型細分市場出現有其必然性,無論是積極的需求還是消極的應對,都共同促進了健康型細分市場的拓寬和發展。其中,積極的需求因素在于人們對經濟發展高度期望以及衛生健康意識的不斷提高,更多的人追求高生活質量,衛生機構不斷完善以不斷滿足此類增長的需求;消極應對是鑒于目前環境不斷惡化,加之醫療保險費用、污染導致的疾病升級、工作精神壓力增大等。 其次,健康型細分市場具有很強的結構吸引力,有著廣大的具有購買力的消費群,例如在美國,處于中間階層或以上的人(大都有足夠的購買力)占了全國人口將近一半;歐洲市民上街游行,提倡食用綠色食物。

最后,健康型細分市場符合企業目標和資源要求。 盡管長期以來麥當勞公司一向以衛生、潔凈為宗旨。但是疏忽了市場變化的本質趨勢,即人們對健康的追求,這才是企業所追求的終極目標,而麥當勞公司在這方面做得相當失敗,這也是2002年第四季度公司虧損的關鍵主因。實際上,七八十年代時麥當勞公司曾經有過一次相當成功的心理市場細分,即休閑型,然而在九十年代,則忽略

一塊新的心理細分市場,那就是人們對于健康的日益看重,面對市場新需求特征,麥當勞公司卻固守著已有原料和配方,而這些原料制作而成的高熱和高脂類食物,對于關注健康的消費者來說是不可容忍的。

五 麥當勞的反應策略

5.1增強社會營銷觀念

社會營銷觀念是所有飲食行業中的經營者都必須正視的因素。其實在2002年麥當勞宣布財政虧損之前早就應該認識到這個問題的嚴重性,但是公司對社會營銷觀念未有效展示可能產生的后果并未清醒認識,甚至逐步地擯棄這曾經給公司帶來巨大利潤的營銷新觀念效應,未在全公司灌輸新的血液,創新企業文化,建立全新的營銷觀念,實際上,健康正好體現了社會營銷觀念的精神,代表著當今潮流,必須增強社會應小觀念。

5.2對健康型市場進行及時補位 通常,公司應根據目標市場具體情況進行準確定位,尤其針對新世紀消費者需求特征,麥當勞公司應當站在整個人類健康發展高度上,將產品定位于綠色、健康,通過產品差異化,先入為主,及時創建企業新形象。為此,應加強五方面工作,即:

1、及時調整企業標志。麥當勞應當在標志上下功夫,緊緊圍繞企業宗旨和目標,標志內容必須增強健康之意;

2、產品宣傳不但突出貨真價實之意,更需要強調其綠色含義;

3、商標作為企業生命之源,不僅應當反映企業的標志和產品的性質,使消費者易于衡量或評判,而且必須使消費者易懂明了,同時,給消費者耳目一新的感覺,能夠激發其強烈的購買欲;

4、產品命名時必須要有新特色,能夠反映時代的氣息。

5、認真選擇企業格言,進一步強化對外宣傳企業的整體形象,更需要提高員工凝聚力,贏得消費者的信賴。 樹立企業新形象策略

六 麥當勞的戰略措施

通過以上分析可見,麥當勞公司必須及時調整細分市場經營策略,甚至應采取積極的營銷戰略措施,具體如下:

1、不斷加強對兒童的市場營銷活動,以增強兒童對麥當勞的凝聚力。

2、以成年人市場細分為目標市場進行促銷活動,每六個月組織一次促銷性游戲。在東北部和西海岸地區的大城市市場引入全營養小果子面包,并組織一次廣播電臺廣告宣傳活動。在成年人中開發出較強的顧客忠誠性的幾種新觀念。重新推出快餐食譜--雙層干酪包,這種雙層干酪包曾經是20世紀60年代流行的食譜。廣告宣傳將著重于“麥當勞伴隨我成長”。

3、繼續在非傳統設店的場所開設銷售網點以提高網點數目。

此外,麥當勞公司還應與上述營銷戰略舉措相配套,及時采取各種相關的輔助行動,如:

1、擴大適合于地區合作團體用于他們自己的廣告宣傳活動的素材量。

2、增加麥當勞主辦的體育運動活動及其有關活動的次數。

3、增加羅納德·麥當勞露面的次數。

4、發行有關麥當勞快餐食品營養成份及含量的新聞報道。 麥當勞還重新表述了它的市場定位即:麥當勞是一個為家庭和成年人備辦早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。盡管漢堡包是其主要特征,但麥當勞將努力推出可供顧客選擇的、花樣繁多的食譜。

我們可以看到什么呢?它對一些在我們消費者看來不是很重要的方面做了足夠的功,可是我們看來重要的健康它只用很小篇幅的舉措就給敷衍過去了。它在試圖用一種配方一種口味來滿足世界上最大部分人的需要。它想生存,獲利這樣做無可厚非,但是當它想在飲食世界稱霸的時候這樣就不夠了。所以我們可以預測:如果麥當勞不在心理細分的健康上下足夠的功夫,它的虧損可能只是個開始。

四 : 市場營銷--市場細分案例分析

天價樓房湯臣一品市場細分

市場細分的目的是為了正確地選擇企業的目標市場。在具體細分的過程中,細分變量的選擇十分重要,變量選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。

一、市場細分過于單一的表現

在市場細分時,有的企業由于盲目自信、過于樂觀而對市場不加細分,或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變量。

1、沒有界定細分市場范圍。在日常生活中,我們常常會聽到這樣的高論:“全國各地都是我們企業的市場,所有人都是我們的潛在用戶。”咋聽起來很有大企業家的氣魄,但這恰恰是企業進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場,不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性,不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷對象,企業也將面臨浪費資源、喪失顧客的風險。

2、僅以產品作為市場細分的基礎。以產品為基礎進行市場細分是企業根據產品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場,這是明顯的以生產為導向的做法。舉個簡單的例子,以產品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上,由于消費者年齡的差異,他們在購買奶粉時往往具有不同的需求;所以,奶粉一般根據年齡作為主變量來細分市場,如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分,每個市場需求的差異就表現得非常明顯。

3、僅以地理因素為標準。處在不同地理環境下的消費者,對于同一類產品往往有不同的需求偏好。如在美國,東部人對咖啡的味道要求清淡,西部人則喜歡濃郁一些的。因此,地理因素一直是一種傳統的市場細分標準。實際上,在早期,由于產量有限及交通運輸條件的制約,許多企業只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客。現在,交通運輸網絡四通八達,產品同質現象日趨明顯,因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。

4、僅以人口統計因素為標準。人口統計變量比較穩定,主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教等多個方面。在實際生活中,取得這些資料比較容易,所以常常它成為企業進行市場細分的重要標準。但是,消費者的欲望和需求并不單純取決于人口統計因素,而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此,單以人口統計因素細分市場并不十分可靠。

二、市場細分過于復雜的表現

和第一種情況剛好相反,有的企業為了更準確地找到自己的目標市場,在市場細分時,一味強調要采用多種細分變量,殊不知,“物極必反”也會給企業帶來很多風險。

1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中,市場如果分割得過細,一方面會造成市場支離破碎,會給企業將來的市場管理帶來很多意想不到的困難;另一方面,由于細分后的子市場過多,也會給企業目標市場的選擇帶來很大的困難,一旦選擇失誤,企業很容易錯失一些很好的營銷機會。

2、會造成營銷資源的浪費。對于一個同時針對幾個相關細分市場的企業,往往會因為市場的過分細分而影響了其資源共享,從而導致營銷資源的浪費。曾經出現過一家企業的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業如果把幾個細分市場分別作為服務對象,還必須密切注意細分市場在成本、經營和技術上的聯系。

3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時,如果細分過細,隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。

(1)會引起生產成本的增加。企業為了滿足不同細分市場消費者的需求,而對原有產品進行外觀、功能上的一些修改,通常需要額外的研究開發費用,這必然會導致一定的產品修改成本。進行過分市場細分之后,企業必將針對不同的

細分市場推出不同類型的產品,于是生產成本比原先就會有所提高。

(2)會引起存貨成本的增加。差異產品的存貨管理成本一般要比單一產品的存貨成本高一些,因為企業必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風險,多種產品的安全庫存量之和也將大于單一產品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分,必然也會使產品的存貨成本有所提升。 (3)會引起分銷成本和促銷成本的上升。由于銷售渠道的多樣化,企業將面對著越來越多的分銷商,這必然會導致渠道費用的提升;實施過分細分策略后,企業針對不同的細分市場通常會采用不同的促銷策略,這會降低個別媒體的使用頻率,同時失去媒體費用的數量折扣優惠。此外,對原有產品進行修改或推出新產品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。

(4)會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員,這樣也會額外地增加人工成本。企業在制定不同的營銷計劃時,也需要額外的市場調研、預測、銷售分析、促銷、計劃工作和銷售渠道管理。此外,還必須依據各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等,這些決策的多樣化和復雜性也會增加行政管理費用。

由于采用多種變量細分市場會給企業帶來較多的風險,所以企業在采用多種變量細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。

最近消息傳來,上海的天價樓盤湯臣一品終于“降價處理”了,堅持了280天的無售出“記錄”之后,在無數的口水泡沫中終究揚起白旗,成為市場“失敗”的一個典型例子。

中國最貴的樓盤。

“ 湯臣海景花園坐落于陸家嘴濱江大道旁,占地2萬多平方米,總建筑面積達11.5萬多平方米,由4幢超豪華濱江住宅和1幢高級會所組成,其中最高樓層為44層,高度達153米。整個項目于2005年全部建成投入使用。

2006年8月3日,湯臣一品以單價13萬/平方米的成交后,一夜間創造了中國豪宅的最高天價。以1.3億元成交的湯臣一品A棟3801套房呈現黃色的“已簽”狀態,除了這套房之外,1501、1601、1701三套房子均顯示出已經被預訂的粉紅色。 ”

如果說湯臣一品真的失敗了,那么它失算在哪里呢?

在這里我還是要拿北京“星河灣”與其比較,因為這兩者有著較多的相似之處。

其一,兩者面臨的區域市場競爭狀況比較接近,都是面臨競爭結構較為單一的市場競爭格局,星河灣當初入市之時,其周邊區域樓盤價格相近,項目的創新力較低,由于彼此之間產品相似,導致了區域競爭相當激烈,這種競爭格局非常典型,特點也很突出,就是市場競爭結構比較單一,競爭對手之間產品差不多,價位也差不多,客戶的差異化選擇空間十分狹小。同樣,湯臣一品面臨的區域市場也是如此,同類同檔次的競爭項目在區域內混戰一片。

其二,兩者的競爭策略比較相似。面臨區域競爭結構單一的特點,星河灣和

湯臣一品選擇同一種競爭策略,就是向上型的差異化競爭策略。星河灣的開盤價格比區域均價高出了一倍,而湯臣一品也高出了一倍,兩者都不約而同的想方設法跳出目前區域市場競爭之外,力圖成為新市場的領導者。當年星河灣開盤之時,也是備受爭議的樓盤之一,湯臣一品也不例外。

市場一致,策略一致,然而星河灣成功了,湯臣一品卻“倒下了”,為什么呢?顯然,湯臣一品對市場細分的研究并不充分,對自身優勢存在一定的盲目高估。

其一,市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。這一點星河灣顯然做得更充分,對細分市場的研究更深入,而湯臣一品的第一個失敗在于其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售,其細分市場客戶的檔次太高,導致容量不足,項目銷售出現滯銷。

其二,市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由于湯臣一品的客戶細分定位過高,且可能超出了湯臣自身資源的可達性,也是導致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道,導致了其失敗。

其三,市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點,湯臣一品

也沒有達到星河灣的層次,星河灣的細分策略能夠非常成功,其產品差異化做得非常到位,但是湯臣一品卻忽略了。從市場反饋的情況看,市場并不認可湯臣一品的產品差異化,并對產品有頗多詬病,可見在差異化營銷上,湯臣一品確實是一個十足的失敗者。

可見市場細分對一個品牌的影響是多么的大,正確全面的的對市場進行分析

是必要的.不盲目的樂觀,過于自信,過于理想化。市場細分時值得注意的是“全面”這一詞。成功和失敗往往就在這一詞之間。對于湯臣一品這反面教材,也是值得我們去深思的!!!

通過這次作業,使我更加深入明白了市場細分的概念。市場細分就是根據顧客的需求,購買欲望,購買習慣等方面的差異,把他們分成幾類不同的消費群體,從而使某一品牌的市場整體劃分成多個。從而有利于選擇目標市場和制定市場營銷策略。有利于發掘市場機會,開拓新市場。有利于集中人力、物力投入目標市場。有利于企業提高經濟效益。

五 : 云南紅市場營銷PEST分析

“云南紅”酒業集團是香港通恒國際投資有限公司于1997年投資成立,經過七年發展,成為集種植、釀造和銷售為一體的外資企業。該公司設立在云南省葡萄資源主要產地的云南省紅河州彌勒縣,從事“云南紅”系列葡萄酒的研發及生產。 云南紅”酒業集團在二萬多畝釀酒葡萄基地內依照國際標準建立的大型現代化釀造廠及國際水準的葡萄酒釀造設備,有長江以南最大的葡萄酒儲酒窖,工廠的年生產能力20000噸(約合2000萬瓶)。生產設備從壓榨、灌裝機器設備到各種酒泵、輸送軟管都直接從歐洲引進,確保生產設備性能先進優良;幾十個容量達110噸的不銹鋼發酵罐也是利用了歐美先進的技術設備,結合國內廠家的先進技術建造而成,無論質量和規模都處于全國同行業的領先地位。在產品的質量管理方面,也有了一套完整的體系。先進的實驗室設備和檢測工具,對每一瓶酒的出廠進行跟蹤檢測,確保質量合格。

正因為對產品質量的嚴格要求,“云南紅”產品多年來保持住了自己一貫的風格和口味,得到消費者的一致認同。云南紅葡萄酒的生產是云南省質量免檢產品,通過了ISO9000質量認證,獲得過全國消費者評比信得過質量獎。

PLACE:

“假如今天有人給你1500萬,要來和你合作,看中你的是什么?必定是你的網絡!”

“......因為網絡,云南紅為風投所欣賞,得到啟發后我也曾想過,我們為什么不能夠采取同樣的方式,將諸多的酒水經銷商與生產者統置于一個資本運作體系當中呢?

——香港通恒集團、云南紅酒業董事長武克鋼

“假如今天有人給你1500萬,要來和你合作,看中你的是什么?必定是你的網絡!”2007年的哈爾濱“VC(風投)營養行業”論壇活動上,香港通恒集團及云南紅酒業公司董事長武克鋼面對與會數百位酒水經銷商,拋出了一個話題。

此時的武克鋼野心勃勃,期待著云南紅能紅出云南,在證券市場實現IPO上市計劃。在此之前,武克鋼已經在資本市場跨出了實質第一步,同世界三大投行之一的美國TPG達成戰略投資合作。

時間進入到2010年年初時,武克鋼的想法已無法接近了現實。據調查,云南紅重組A股上市公司通葡股份,已經進入倒計時階段。“借殼”已然成功,揮動“資本”利器,武克鋼籌劃已久的酒水行業渠道關系重建——“同心計劃”,浮出了水面。

經銷商的困境

名牌產品扁平化,利潤空間壓縮嚴重。在經銷商的告白聲中,苦惱是一定的:“名酒利益鏈條封閉,政策一有動向,便風聲鶴唳。想要的資源拿不到,要拿過手就意味著高成本。”

“賣名酒能掙錢,但利潤空間微薄,掙得只是一點點辛苦錢。茅臺的利潤空間倒是不錯,可有多少人能拿到足夠的量呢?”到名酒廠跑路子、圈關系,不斷選產品、選廠家,成為經銷商的必修課,這也是眾多經銷商認為糖酒會已形同雞肋,但仍不得不去的原因所在。

非名牌產品前期投入大,幫他人作嫁衣裳。缺乏信任力的廠商合作,使得經銷商始終具有一種深深的不安全感。

經銷商轉型的口號,在近年越發響亮。介入生產上游,掌握品牌控制權,華澤、建發式的品牌運營商已經成為經銷商族群的又一個目標標桿。不過在武克鋼看來,這還是有一個“親生兒子養不大”的問題。

按照武克鋼的理解,經銷商購買酒廠、貼牌、開設專賣店等,但術業有專攻,其能力、資源只能支持區域性銷售,全國銷售、工廠管理、人脈資源、品牌全國化運作等都力不從心。此外,還有一個更大的難點在于資金鏈考驗。大部分經銷商很難得到正規商業銀行貸款,只能向民間資本借貸,并承受著高息的風險壓力。

買不走的網絡

跨過了“資本”門檻,云南紅要解決的是市場問題,亟待著全國化規模以及銷售業績表現。經銷商掌握的網絡價值與云南紅需求,天然的結合在了一起。

武克鋼自信的表示:“這個網絡是買不走的,因為雙方都處于同一利益體中,并受法律保護與約束。這不僅是銷售的利益體系,還是資本的利益體系。”在武克鋼看來,作為兩個獨立的商業主體,生產者要完成與經銷商統一價值的訴求,是一件頗值得思量研究的事情。

一位資深業界觀察人士,對當前渠道結構的看法很相似:“傳統酒水銷售的網絡能創造利潤,但掌控者個人影響因素過大,其價值很難被量化和評估。”要想完成和經銷商的利益對接,就需要摒棄傳統的廠家與經銷商相互猜疑、相互博弈狀態,提升彼此的信任度,而這種信任的根基則得到法律保護。廠商與經銷商通過資本市場結合,行為受監管機構和公眾監督,任何股東都不得單方面撕毀合作合同,這就為相互合作提供了最可靠的信任。

簡單的收購行為,很難實現渠道的持續價值。借重資本,“聯合經銷商、構建新的價值利益點”,這也是當前眾多實力酒水企業當前努力推動的大事。我們看到了五糧液經銷商顧問團的成立,看到了瀘州老窖面向經銷商的定向增發,看到了新近上市企業洋河股份據稱是經銷商自發行為的商會組織形式......

云南紅將全國頂級的酒水經銷商與生產者統置于一個資本運作體系當中,讓企業和經銷商在新商業模式孵化下實現可評估和可交換(證券化)的現代企業屬性,為長期共贏提供可能。

發力支點

酒水行業口號式的“利益共贏,共同發展”,在武克鋼眼中都可以在資本層面的合作上達到其目的:“上了戰車(即與風投機構的合作),便促使你只有不斷的前行。我們正在制定一整套的詳盡計劃,準備對接經銷商。”

一方面,通葡股份重組工作,正在緊張開展。同一時間,云南紅積極懇談國內頂級酒水經銷商。以資本運作為紐帶“同心計劃”,以撬動當前渠道主流關系結構的發力支點姿態,逐漸向市場呈現。

繼2007年,武漢人人大、成都武侯就業先期加入到云南紅體系當中后。2009年,云南紅在廣東與當地實力經銷商,基于“同心計劃”進行了深度探討。通過參加此次會議的與會人士描述,記者了解到“聯合”正是該計劃的關鍵詞,即“廠家與大經銷商的聯合、全國大經銷商的聯合。”

據了解,前者是借重資本的力量,經銷商達到條件獲得上市企業控股公司股東的權利和股價收益,并可參與到上市公司的運營管理過程。后一種聯合則是數量規模化的集結,偏安一隅的云南紅亟待快速的規模化。“同心計劃”中,云南紅開出了一共20個席位,預計這部分年銷售金額加起來將不低于3億元人民幣。

記者就廠商間進行資本運作的聯合問題,以及實現對接的可能性,向部分經銷商進行了咨詢。在不知悉云南紅詳細戰略前,多數人的本能反應為:“云南紅到底是在玩資本運作,僅僅做給證券機構看?還是在玩另類招商,想圈一把錢?”。

云南紅方面試圖回答的則是:“企業如何在實現主業經營收益的同時,獲得資本的增值,使企業跨上多向盈利的新臺階?中國的酒類企業和商家,將如何踏上資本運作的快車,迅速提升企業的價值?”

非產品收益

從記者所掌握的資料來看,“同心計劃”,簡單說來,是一個“銷售+配股+收購”的實業與資本運作向結合的渠道關系變革。

按照云南紅方面的描述:“為盡快整合收購后的A股公司的營銷網絡和擴大銷售額,實現A股公司跨越式發展并使經銷商共享A股公司股權收益,云南紅推出一種“銷售+配股+收購”的全新營銷模式,簽約經銷商可以以現金購買和大股東入股兌價,成為A股控股公司股東和擁有控股公司——香港通恒投資公司的一席董事席位。

香港通恒公司控股方承諾簽約經銷商購買的A股公司大非股票在鎖定期到期之日無論股價跌漲,保證按照年息10%的利息現金回購經銷商持有的全部股票;簽約經銷商認購的大非股票在鎖定日到三年期后若股價漲幅大于30%,全部收益歸經銷商。

“讓痛苦的酒水經銷商成為幸福的酒業公司股東”是云南紅“同心計劃書”的核心。這同以往經銷商與廠家之間,簡單依靠產品利益的聯系,有著巨大的差別。

在武克鋼看來:“經銷商原有銷售模式是差價性產品利益,投入大,利潤薄。加入同心計劃后,經銷商擁有區域性市場網絡及人脈,可進行非常有效的渠道建設和推廣。云南紅作為強有力的生產工廠及全國品牌總運作,可為經銷商提供生產及無形資產升值保障。”

除此之外,經銷商因為董事席位的制度保障,可直接左右公司營銷策略,提出最適合自己區域發展戰略以及公司運營的合理化建議。對于身處廠家和終端之間的經銷商而言,對于市場政策、品牌推廣有自己的話語權,這是一個頗為急切的現實需求。

PROMOTION:

事件營銷

★事件營銷是近年來國內外十分流行的一種公關傳播與市場推廣手段。事件營銷通過“借勢”和“造勢”,以求提高企業或產品的知名度、美譽度,樹立良好品牌形象,并最終促成產品或服務的銷售。

★一方面,“云南紅”會借勢進行事件營銷,及時地抓住廣受關注的社會新聞、事件以及效應等,結合云南紅企業或產品在傳播上欲達到之目的而展開的一系列相關活動。

學術界長期以來有一個傳統理論,認為長江以南不能種植優質釀酒葡萄,然

而云南紅的董事長武克剛多年的經歷使他具有自己的獨特市場判斷,他認為只要借勢得當,便可以扭轉不利局勢。而此時,一個機會出現了,第六屆全國暨首屆海峽兩岸葡萄酒釀酒企業的經理研討會剛好決定在昆明舉行,這是有史以來首次在長江以南召開的權威性葡萄學術研討會。來自全國各省區和臺灣的300多名葡萄種植、釀酒專家和廠長經理云聚春城。為此武克剛先生欲籍此揚名,力邀張裕、長城、王朝等全國名牌葡萄酒釀酒企業的老總們進入云南,讓來訪者親眼目睹。在其報告中,武克剛以詳盡的數據引證當中國葡萄帶上的葡萄還剛剛掛果正在經歷雨水和蟲害侵襲的季節時,云南的萬畝葡萄已成熟,世界上最早成熟的釀酒葡萄在云南;世界上當年最早上市的葡萄酒在云南;世界海拔最高,緯度最低的優質葡萄園在云南。中國300位葡萄種植專家、企業家第一次正視神秘的云南高原。在這次會上,來自全國的30余種名貴葡萄參與角逐,云南紅葡萄集團參評的玫瑰蜜、藤稔、京秀、無核白雞心等5種葡萄品種,被評為全國葡萄優質產品,位居全國前列。事后武克剛的報告便成了云南紅的“身份護身符”,

另一方面,云南紅還特別會造勢營銷,通過策劃、組織和制造具有新聞價值的事件,吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注。

★2000年10月,“云南紅”走進釣魚臺,成為國賓館國宴特供酒,為此云南紅決定造勢營銷:2002年10月,一則:“云南紅猜標中大獎”的活動宣傳海報出現在當時昆明所有的媒體上,公布六款云南紅圖標,其中有三款為國宴用酒圖標,為此云南紅特別開辟競猜熱線,凡是參與者均可獲得云南紅珍藏酒一瓶,凡猜中者,便可獲得一萬元獎勵。據事后的統計,當時共有3萬人參與。“云南紅猜標中大獎”一方面獨辟蹊徑地傳播了云南紅的品質訴求:能進國宴的云南紅酒肯定品質優秀,而另一方面又充分的與消費者進行良性互動。

危機營銷

★在采訪“云南紅”的董事長武克剛時,他講述了下面這樣一個故事:一名劍客前去拜訪一位武林泰斗,請教他是如何練就非凡武藝的。武林泰斗拿出一把只有一尺來長的劍,說:“多虧了它,才讓我有了今天的成就。”劍客大為不解,問:“別人的劍都是三尺三寸長的,而你的劍為什么只有一尺長呢?兵器譜上說:劍短一分,險增三分。拿著這么短的劍無疑是處于一種劣勢,你怎么還說這劍好呢?”武林泰斗說:“就因為在兵器上我處于劣勢,所以我才會時時刻刻想到,如果與別人對陣,我會是多么的危險,所以我只有勤練劍招,以劍招之長補兵器之短,這樣一來,我的劍招不斷進步,劣勢就轉化成優勢了。這位劍客聽后,按照武林泰斗的方法去練劍,后來也成了一位武林高手。

★危機來時,你必須接招。凡事福中有禍,禍中有福。只要能夠正確地面對危機,就可以將危機帶來的負面影響降到最低點,或者將企業的劣勢變為優勢。在這方面“云南紅”堪稱業界經典。在一場老大哥“××”在和小弟弟“云南紅”的斗法中,“××”非但沒有占到什么便宜,反而惹火上身。相反成就了云南紅的聲名雀起,大戰過后,云南紅占據了昆明75%以上的市場份額,在云南紅酒市場銷售總數中,“云南紅”竟占72.4%。云南紅實現了稱霸一方的愿望。2000年秋天,中國紅酒名牌“××”的總經理在接受《新周刊》采訪時,曾經說過云南等省種不出優質葡萄,卻用外國罐裝酒生產瓶裝紅酒上市。云南紅立即在報紙上公開宣言:云南擁有萬畝優質葡萄基地,“云南紅”裝的全部是云南葡萄釀的紅酒,如果“××”能在市場上找到一瓶用外國原酒罐裝的“云南紅”,云南紅酒業公司愿意將“云南紅”數億資產奉送給長城公司;如果云南紅在市場上發現“×

×”有外國罐裝酒,××公司敢不敢將“××”奉送給“云南紅”呢?

隨后,云南紅在四川向“××”正式提出1美元的索賠,并要求他們公開陪禮道歉。關于索賠金額為1美元,云南紅表示,中國葡萄酒產業應該并起肩,共同發展民族葡萄酒產業,1美元只是對“××”的提醒。

新聞營銷

★“云南紅”自誕生始,就非常重視新聞營銷,云南紅把宣傳滲透進了社會生活的每一個細節中。“云南紅”堅持將品牌宣傳與營銷宣傳分開進行,打破傳統產品宣傳中急于求成、立竿見影的傳統行為,使“云南紅”成為高原綠色世界中引人注目的一大文化景觀。云南紅在《春城晚報》、地方電視臺進行轟炸式的廣告宣傳,并且組織大量的文化活動,如世界名曲欣賞會、交響音樂會。利用社會上有價值、影響面廣的新聞,不失時宜的將其與自己的品牌聯系在一起,來達到借力發力的傳播效果。在這點上,云南紅借助新聞事件作營銷推廣的做法堪稱國內典范。

★2000年四川成都的“五元電影票”成了當時所有媒體追逐的新聞熱點,五元票價一執行,成都所有的影院觀覽者爆滿,一個蘊藏的商機立即被“云南紅”發現,“云南紅”借助“五元電影票”的社會新聞進行新聞營銷:一方面通過買斷電影播映前一分鐘的廣告發布,使廣告迅速傳播,一方面又和影院聯合促銷,凡購買當日電影票者,一律可以獲得優惠。“云南紅”在短時間內就成了當地的熱銷產品。

★糖酒會是中國酒業的第一大會,商家云集,自然是當時最大的新聞熱點,“云南紅”特別借助媒體新聞熱點進行宣傳。1998年秋全國糖酒展銷會,“云南紅”打扮得妖嬈奪目。廣東人來問:“云南紅”是哪家公司設計的?許多人丟棄了大量廣告畫頁,卻帶走了“云南紅”的廣告畫頁,許多人紛紛在“云南紅”展廳里留影。2000年秋季大連糖酒展銷會上,“云南紅”首創使用的鐵花裝飾帖,已被大江南北的紅酒廠商們紛紛仿效使用。

終端營銷

★2002年的昆明紅酒市場,正悄悄醞釀著一場葡萄酒“新消費運動”。當時,云南時興起一種飲酒新法:用雪碧飲料兌葡萄酒。正是這一餐飲方式,使云南人對葡萄酒產生濃厚的興趣。鐘愛白酒烈性的云南人,喝干紅葡萄酒卻喜歡“甜”一些。“雪碧”淹沒了葡萄酒的原汁原味,也淹沒了葡萄酒的名牌效應。名酒老總們啼笑皆非。面對巨大的壓力,紅酒廠家想出了一個新的促銷辦法———回收酒瓶上的橡木塞(當時被業內稱為“橡木塞之戰”)。餐廳每交回一只橡木塞,廠家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收費。這樣,酒店、餐廳服務員便殷勤向客人推薦橡木塞回收費高的葡萄酒。

在此“橡木塞之戰”猛烈的促銷攻勢,“云南紅”把注意力對準了終端,占盡地利因素的云南紅采取了買斷酒店和賣場,控死終端的作法,過年過節主動給酒店、賣場幾萬塊錢,但條件就是只能賣“云南紅”,“云南紅”封死了長城、王朝的終端,對此這些大企業也無可奈何。在此基礎上,通過開展開瓶有獎、送各種禮品、“云南紅”之旅等形式新穎的一連串的“優惠”打動了消費者的心,使“云南紅”的銷量直線上升。

本文標題:市場營銷案例分析-在市場營銷案例分析中如何讓工作變得更有效
本文地址: http://www.lamyxv.live/1179832.html

61閱讀| 精彩專題| 最新文章| 熱門文章| 蘇ICP備13036349號-1

3d组选号码865前后关系